• De toekomstvisie van Hans van Leeuwen, CFO van ProRail

Het vakgebied van finance is volop in beweging. Hoe richt je finance zo in, dat het toekomstbestendig is? En wat vraagt dat van IT? In een serie van interviews vragen we CFO’s naar hun toekomstvisie. Dit keer gaat Mark Bik in gesprek met Hans van Leeuwen, CFO van ProRail.

Door Danielle Gruijs, november 2018
Hans van Leeuwen - Chief Financial Officer - ProRail
Hans van Leeuwen – CFO ProRail

Na zware financiële rollen bij Kelly Services, Ben en VolkerWessels maakte je de overstap naar het publieke domein bij ProRail. Zie je grote verschillen?

Ook in het publieke domein draait het nog steeds om de balans tussen prestaties en geld. Er spelen dezelfde rationele verhoudingen, maar dan 180 graden gekanteld. Commerciële organisaties houden het prestatieniveau constant, en zien de winst als variabele. In het publieke domein is de variabele juist de prestatie, terwijl het geld vaststaat. Dat vind ik heel interessant. Ik heb nu binnen ProRail de doelstelling op prestatiemaximalisatie gezet. Mijn motto daarbij is ‘het geld moet op, maar wel aan de goede dingen’.

Ik geniet mateloos van deze nieuwe omgeving. Wat ik heel bevrijdend vind, is dat er geen bonusdoelstellingen zijn. Niemand, ook ikzelf niet, wordt afgeleid door allerlei persoonlijke doelstellingen. De kracht die ik vooral wil aanbrengen is verbindend vermogen. Ik vertel mijn team altijd: ‘laat mij blij ja zeggen, kom met iets goeds’. Ik wil van review naar preview, van challengen naar aanmoedigen. Dat helpt om mensen voorwaarts te laten bewegen.

Je wordt ook wel ‘Mr Growth’ genoemd; groei is een belangrijk uitgangspunt voor je. Waarom vind je dat zo belangrijk?

Voor organisaties wordt het moeilijk als mensen meer voor minder willen. Het ultieme ‘meer voor minder’ is ‘alles voor niets’. Dat leidt tot een negatieve spiraal: minder geld van aandeelhouders betekent minder investeringen, wat leidt tot minder omzet, wat weer leidt tot minder winst.

De enige kans die een bedrijf heeft is om de positieve spiraal van kwaliteit en kwantiteit te vinden. Ik wil inderdaad focussen op groei, want daar kun je bewegen, daar kun je schaalgrootte halen. De kloksnelheid van het bedrijf – of de omloopsnelheid bij commerciële bedrijven – omhoog brengen heeft een duidelijke impact op je balans. Met efficiencyslagen alleen bereik je onvoldoende effect, het echte werk ligt bij de investeringen.

Het voorspellend vermogen van de organisatie verbeteren vind je cruciaal. Hoe werkt dat in de praktijk?

Het voorspellend vermogen moet omhoog. Er zijn twee manieren om de stip op de horizon scherper te zetten en beter te voorspellen. De eerste manier is om de bandbreedte rondom de stip kleiner te maken. De andere is om dichter bij de stip te gaan staan, bijvoorbeeld door de tijd te verkorten. Een combinatie daarvan werkt helemaal goed. Binnen ProRail hebben we de frequentie verhoogd van een jaarcyclus naar elke maand even kijken. Sommige projecten duren 12 jaar, daarvan wil ik toch iedere maand kunnen herkennen dat er is gerealiseerd wat voor die maand gepland stond.

Daarnaast moet elke stap waarde hebben. Als je een stap hebt gezet, moet je blijven kijken of je nog steeds naar dezelfde stip gaat. Het gevaar van een deadline is dat mensen zenuwachtig worden, wat je kunt voorkomen door een pauze in te lassen. Neem de SAP-implementatie; we hebben besloten om later te starten dan gepland omdat we er nog niet klaar voor waren. Dat leidt weliswaar tot grote ergernis bij veel mensen, maar het echt afmaken van je denkfase voorkomt dat je later – in een duurdere fase – tijd verliest.

Een ander voorbeeld van dichter bij de stip gaan staan is ‘bestuurlijk scrummen’: bewust hoogfrequent rondom een aantal strategische onderwerpen met de inhoud bezig zijn. Dat doen we met een team rondom dat specifieke onderwerp, waarbij ranking er niet toe doet, maar het bestuur wel mee moet doen. We zijn dan een aantal weken achter elkaar een paar uur per week dedicated met dat onderwerp bezig.

Binnen het vakgebied wordt al heel lang gepraat over de stap van ‘bean counter’ naar businesspartner. Verwacht je dat dit nu echt gaat gebeuren?

Net als de rest van de organisatie beweegt ook finance zich naar meer kwaliteit en meer kwantiteit. Dat vraagt om no-hands accounting, ik wil eigenlijk geen mensen op de administratie overhouden. Vergelijk het met het logistieke domein: als ik op zondagavond iets bestel, heb ik binnen no-time mijn bevestiging binnen. Ik heb betaald, ik weet wanneer het komt en het is overgedragen aan de bezorger. Ik denk dat het complexer is om dit met fysieke producten te doen dan met een papiertje van finance. Dan zou het toch niet moeilijk moeten zijn om zonder tussenkomst van mensen een rapport te laten maken?

Ik denk dan ook dat de financials van de toekomst meer logistiek gaan worden. De uitdaging voor de huidige controller is niet het vergaren van meer detail, maar om meer non-finance te worden zonder dat hij daarbij de grip verliest. Als basis is daar wel een harde ‘bean counter’-opleiding voor nodig.

Robotisering is een hot item, verwacht je dat hierdoor de ontwikkeling naar no-hands accounting sneller zal gaan?

Robotisering vind ik iets anders dan automatisering. Met robotisering laat je de activiteiten nog wel bestaan, maar laat je de menselijke handelingen door iets anders doen. Met automatisering draait het om goed uitsorteren wat de gebruiker ziet en wat hij moet invoeren. Daar zie ik meer voordelen in. Het systeem en de data zijn daarbij twee gescheiden factoren. De data goed collecteren is de echte kunst, vervolgens kun je daarna vanuit de data weer distribueren.

Collecteren moet daar gebeuren waar de actie is, dat betekent dat het altijd in de lijn moet zitten. Bij VolkerWessels hebben we onder het motto ‘als je kunt schrijven, kun je ook tikken’, iedereen een schermpje gegeven waarin ze de data rechtstreeks kwijt kunnen. Zo wordt alle data direct verzameld. Vervolgens is het belangrijk om de data naadloos door het systeem te halen. De enige analyse die nog plaatsvindt is data-analyse; elke goede analyse verwordt tot een rapport.

Voor dit speelveld tussen systeem en data is tijdens een implementatie zowel een technische projectmanager als een business projectmanager nodig. Overigens doen we geen maatwerk meer; we lossen niets in de systemen op, maar als het moet organisatorisch.

Welke rol zie je in de toekomst voor finance weggelegd?

De waarde ligt buiten het geld, meer in het goed ordenen van de data en in de volle transformatie van finance naar data-ordeningen. In toenemende mate zullen we geen accountants meer nodig hebben, maar goed geschoolde supply chain mensen, groot geworden bij bedrijven zoals bol.com, die ons helpen om die datastromen te versoepelen.

Uiteindelijk zie ik de toekomstige rol van finance als het verbindend vermogen binnen de organisatie. Ik zou niet weten wie deze verbindende rol anders op moet pakken. Dit ligt niet bij IT, zij richten zich op de systemen. Finance wordt dan weer economisch, met het eigenaarschap bij business control. We moeten finance niet moeilijker, maar juist makkelijker maken, zodat intuïtief de registratie daar kan plaatsvinden waar het nodig is.

Construction & Engineering