Waarom een echte PMO’er nooit een goede projectmanager kan zijn

Update februari 2021: Lees hier het praktijkverhaal van Mammoet en bekijk het bijbehorende video interview met Program Director Mark de jong over de toegevoegde waarde van PMO in het succesvol aanpakken van een miljoenenprogramma!

PMO heeft de afgelopen jaren duidelijk zijn intrede gedaan in projectorganisaties. Steeds meer organisaties zien hier de voordelen van in en hanteren inmiddels een PMO binnen hun projectorganisaties. De laatste jaren is er een wildgroei ontstaan aan diverse benamingen voor PMO(‘er) en is het echt een containerbegrip geworden. Een kleine greep uit deze diversiteit: Project Management Office, Programma Management Office, Portfolio Management Office, Project Support Office, Programma Governance Office, Project bureaumedewerker, Project Assurance Office, Manager Projectbeheersing, Projectsecretaris, PMO-teamlead, PMO-consultant.

Deze verschillende benamingen impliceren diverse niveaus en specialisaties van PMO. Is het dan een logisch gevolg om vanuit één van deze niveaus of specialisaties uit te stromen als PMO’er en over te stappen naar projectmanagement?

Wie doet wat?

Een project wordt gemanaged door de projectmanager en hij/zij is hiervoor eindverantwoordelijk. De PMO’er ontfermt zich over de interne veranderorganisatie, waardoor de projectmanager tijd en handen vrij heeft om zich te richten op de externe omgeving en het bijbehorende stakeholder- en verwachtingsmanagement. Dit betekent dat er voor beide personen verschillende werkzaamheden en verantwoordelijkheden zijn binnen een project.

Verschillende verantwoordelijkheden, allemaal gecombineerd gericht op het zo optimaal mogelijk laten verlopen van het project. Uit lopend onderzoek blijkt dat ook de competenties van een projectmanager en een PMO rol daadwerkelijk verschillen (Verwijs, 2016). Een projectmanager is bijvoorbeeld ambitieus, analytisch, kritisch, ruimdenkend, grondig, gewetensvol, terwijl een support-rol meer stressbestendig, aanhoudend, flexibel, toegewijd, pragmatisch en realistisch is.

Spanningsveld

Door het invoeren van de PMO-rol is een spanningsveld ontstaan tussen PMO’er en projectmanager. Enerzijds gevoed doordat een tweede persoon zijn intrede doet in de besturing van het project, anderzijds door het spanningsveld dat ontstaat doordat de projectmanager regelmatig buiten de lijntjes wil kleuren en de PMO’er wil zorgen voor het naleven van de (project-)afspraken. Ook de (geijkte) rolverdeling waarbij het PMO de projectmanager enkel ondersteunt en ontzorgt in zijn taken kan al zorgen voor spanning en beperking. Echter, PMO en projectmanager zijn een team dat hetzelfde resultaat nastreeft. Goede samenwerking is dan ook een must. Hoe kan dit partnership het meest effectief worden uitgevoerd en onderhouden?

5 Tips waarmee PMO en projectmanager elkaar kunnen versterken

In de praktijk zien we een aantal zaken die helpen om het partnership tussen PMO en projectmanager te verbeteren.

1.     Heb het vertrouwen dat beide personen hetzelfde projectdoel nastreven en ieders acties gericht zijn op het behalen van dit resultaat. Aangezien beiden andere type personen zijn, zullen zij anders acteren, maar wel hetzelfde hogere doel in gedachten hebben. Dit wordt ook beschreven in Value-based Projectmanagement als één van de elf interventies. Met dit vertrouwen zullen beide personen meer in hun kracht komen, wat het project alleen maar ten goede kan komen.

2.     Ga uit van gelijkwaardigheid en laat de (meer geijkte) rolverdeling los. Hierdoor zullen beide personen gesterkt worden in hun rol en zullen hun beider talenten meer tot uiting komen.

3.     Een PMO’er kan er ook voor zorgen dat de projectmanager zelf versterkt en verbeterd wordt. Door het voorhouden van een opbouwend kritische spiegel en challengen op de besturing van het project wordt de projectmanager uitgedaagd hier meer over na te denken, om er uiteindelijk zelf beter van te worden. Bij gelijkwaardigheid geldt uiteraard ook het omgedraaide: de projectmanager die de PMO’er versterkt.

4.     Zoals eerder aangegeven verschillen PMO’er en projectmanager qua competenties. Om het partnership ten volle te kunnen benutten is het van belang hier per duo aandacht aan te besteden, iedereen is immers anders. Zo kan een gouden match gemaakt worden, waarin zij samen voor een succesvol projectresultaat kunnen gaan.

5.     Communiceer met elkaar. Houd elkaar op de hoogte van waar je mee bezig bent, zodat de ander zijn acties daarop kan aanpassen en in het verlengde kan acteren of als sparringpartner kan fungeren.

Misvatting

Een echte PMO’er is dus daadwerkelijk een ander type persoon dan een projectmanager. Een ander type persoon, met andere verantwoordelijkheden, taken, competenties, kwaliteiten, talenten en ambities. Het zien van PMO als ‘opstapje’ naar junior projectmanager is een misvatting. Bovendien heeft het PMO-vakgebied de afgelopen jaren een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Hierdoor is het nu mogelijk om binnen het PMO-vakgebied zelf steeds verder te ontwikkelen, uitdagingen te vinden en ambities waar te maken. Ook dit ondersteunt in het verwerpen van de geijkte rolverdeling, waarin de PMO’er de projectmanager enkel ondersteunt en ontzorgt, terwijl in dit partnership zoveel meer mogelijk is.

Profiteer van de balans

Kortom, PMO’er en projectmanager hebben ieder verschillende verantwoordelijkheden, taken en competenties, die worden uitgevoerd in een partnership. De PMO’er is niet alleen ‘het hulpje’ van de projectmanager, die zelf ook projectmanager wil en moet worden. PMO – en projectbeheersing – is duidelijk een op zichzelf staand vak. Het vinden van de juiste balans zorgt ervoor dat allebei de vakgebieden optimaal kunnen presteren. Het gevolg? Een goed projectresultaat.

Vacature Tip! Zie jij jezelf werken als Project Manager bij Finext?

Bij Finext zijn we voortdurend op zoek naar getalenteerde project managers.

Bekijk de vacature