Van chaos tot project succes

Organisaties worstelen met de juiste mix tussen vasthouden en loslaten, controle en vertrouwen, hiërarchisch of plat. In de projectenorganisatie lijkt deze discussie nog veel delicater: een externe projectmanager is lastiger te vertrouwen dan de vaste medewerkers, nietwaar? Uit onverwachte hoek komen interessante inzichten: het Duitse leger in de periode tussen de twee wereldoorlogen die Europa verscheurden. Tijd om terug te kijken en een vergelijking te maken tussen de chaos van het slagveld en de dynamiek van een projectenorganisatie.

De dynamiek van de veranderorganisatie

Veel organisaties hebben in hun projectenorganisaties inmiddels een aantal methoden & technieken geaccepteerd en geïmplementeerd. PRINCE2® loopt daarbij voorop; Agile neemt de fakkel over. Dergelijke processen verbeteren de resultaten in de projectenorganisatie zonder twijfel. Maar nog steeds zijn er grote stappen te maken als het gaat om meer project succes, meer projecten binnen tijd en budget klaar, en hogere kwaliteit van zowel producten als proces.

Dat een projecten- of veranderorganisatie zeer dynamisch is, behoeft weinig uitleg. Diverse leveranciers, medewerkers van verschillende afdelingen, voortdurende scope en budget wijzigingen. Daar komt bij dat de projectenorganisatie een nogal elastische relatie heeft tot de reguliere organisatie of ‘de business’: elke verandering daar zorgt meestal voor een heftigere of grotere reactie in de projectenorganisatie. Voeg hier wat dagelijkse realiteit aan toe en het resultaat zou zo maar als ‘chaotisch’ bestempeld kunnen worden.

Het is klaarblijkelijk niet mogelijk om met al de eerder genoemde middelen de chaos en dynamiek van de projectenorganisatie het hoofd te bieden. Logisch ook, want niet alles wat speelt in de projectenorganisatie wordt zichtbaar door structuren. Er is een bekend onderscheid tussen formele en informele organisatie.

Als een organisatie maximaal succesvol wil zijn, zal zij zowel de formele als informele organisatie moeten begrijpen.

De aandacht voor de informele organisatie is tegenwoordig levensgroot. En terecht; want als een organisatie maximaal succesvol wil zijn, zal zij zowel de formele als informele organisatie moeten begrijpen. Het is bijzonder dat er in Duitsland al in de eerste helft van de 20e eeuw over deze aspecten van mens & organisatie goed is nagedacht. In dezelfde tijd dat Taylor zijn harkjes opstelde, en intrinsieke motivatie ontkende met zijn planning & control ideeën, was het Duitse leger zijn tijd ver vooruit met psychologische onderzoeken naar motivatie, kwalitatief hoogwaardige training, en vooruitstrevend werving & selectiebeleid. Tijd om eens in het verleden te duiken aan de hand van ‘Schaduwen over de woestijn’, een boek van Jaap Jan Brouwer.

Chaos en missie

Jaap Jan Brouwer schetst in zijn boek een beeld van het Duitse leger in aanloop naar en tijdens de Tweede Wereldoorlog. Ondanks de verschrikkingen die het Duitse leger in de Tweede Wereldoorlog beging, valt er uit hun manier van organiseren een les te trekken. De Duitsers waren er in de periode na Eerste Wereldoorlog achter gekomen dat het bieden van (bevel)structuur, uitgewerkte plannen en de oriëntatie op orders weinig zin had. In de chaos van het slagveld konden plannen na 1 minuut de prullenbak in, was effectieve communicatie een utopie en waren soldaten snel gedesoriënteerd en moreel terneergeslagen. Het aansturen via strakke bevelen en uitgewerkte plannen was dus niet de juiste manier om een effectieve oorlog te kunnen voeren. Daarom werd een geheel nieuw concept ontwikkeld. Een concept waarin sturing werd gegeven op hoofdlijnen, en waarin op laag niveau zelf invulling gegeven kon worden aan het behalen van doelstellingen. Oriëntatie op de missie in plaats van op bevelen.

De Duitsers accepteerden de chaos, onzekerheid en verwarring van het slagveld. Ze kozen ervoor om hiervan gebruik te maken en erop in te spelen. Ze begrepen dat de formele organisatie door de chaos en dynamiek als eerste van tafel geveegd zou worden. Deze filosofie, waarin verantwoordelijkheid laag in de organisatie werd gelegd en eenheden een vloeibaar geheel vormden die flexibel konden opereren, leidde tot een voorsprong op individueel niveau.

Het missie-gestuurd denken vereist goed georganiseerde kaders. Naast de goede training en psychologische onderzoeken om de juiste leiders te vinden, komen twee andere belangrijke aspecten naar voren in het boek. In het management & organisatie model van het Duitse leger werd optimaal gebruik gemaakt van de nieuwste techniek van die tijd: de tank. In offensief en defensief opzicht. De techniek werd gezien als basisbouwsteen van het leger en daarom ten volle bestudeerd en benut om de aanval en de verdediging te ondersteunen. In de tweede plaats was er sprake van een georganiseerd evaluatiesysteem. Het functioneren van de organisatie, de ‘lessons learned’, werden verwerkt en op basis van die ervaringen werd de interne organisatie bijgesteld.

Doelgericht project management op basis van vertrouwen

De vergelijking tussen de projectenorganisatie en een slagveld is goed te maken. Net als in een leger heb je te maken met bepaalde structuren en is de dynamiek groot. Onzekerheid en dynamiek zijn maar voor een deel op te vangen met structuur, methoden en technieken. Het vreemdelingenlegioen van project- en programmamanagers, consultants, portfolio managers, PMO-ers en projectcontrollers laat zich niet vangen door formele organisaties. Juist de dynamiek die hoort bij onzekerheden en chaos speelt een grote rol. Het verhaal vanuit de vorige eeuw laat zien dat het fundamenteel anders kan. Het eindigt met durven vertrouwen, maar daar gaat dus heel wat aan vooraf.

Wat zijn dan de succesfactoren die we op de praktijk van vandaag kunnen betrekken? De belangrijkste les is ongetwijfeld dat een projectenorganisatie missie-georiënteerd moet gaan denken, en de juiste kaders moet gaan scheppen om positief missie resultaat mogelijk te maken. Dan wordt er invulling gegeven aan durven vertrouwen.

Door vakmensen in de projectenorganisatie bewust te maken van de missie, en deze professionals ook daadwerkelijk de vrijheid te geven om het doel binnen gestelde kaders te halen.

Ondersteuning door techniek en lessons learned

Er zijn een aantal elementen die in de benadering van het Duitse leger belangrijke kaders vormden, om aan het missie-georiënteerd sturen vorm te geven. Deze kaders waarbinnen een missie-georiënteerde aanpak mogelijk werd gemaakt zijn voor ons in de huidige tijd erg interessant. Dit waren onder andere training, techniek en teambuilding.

Training is belangrijk om de individuele capaciteiten maar ook de capaciteiten als groep te ontwikkelen. Tegenwoordig zijn individuele opleidingen en opleidingsbudgetten aan de orde van de dag, maar zou het niet interessant zijn om de aandacht meer te verschuiven naar groepstrainingen? Een projectteam fungeert immers net als een bataljon soldaten. De rol van ieder projectteamlid is van invloed op de reactie van de groep als geheel. Trainingen moeten dus ook op deze wijze zijn afgestemd.

De eerder genoemde techniek als basiselement van de ondersteuning van het leger werd gezien als sleutelelement tot succes in de oorlog. Ondersteuning door techniek (lees: IT) van onze projectenorganisaties is tegenwoordig absoluut geen onderschat gebied meer. Echter is het gebruik ervan niet altijd even goed doordacht. Een voorbeeld is hiervan is de tank. De Engelsen gebruikten de nieuwe techniek meer als vervanging van de oude techniek: het paard. De officieren gingen er ook letterlijk op zitten en reden dapper recht op de Duitsers af. Het kostte hun helaas onnodig veel levens. De parallellen met ICT gebruik tegenwoordig behoeven weinig uitleg. Denk niet te licht over het gebruik van nieuwe techniek ter ondersteuning van de projectorganisatie, maar bestudeer deze en maak er maximaal gebruik van. En beschouw nieuwe techniek niet als vervanging van de oude.

Last but not least: evalueer! Ook als het gaat om evaluatie, en daarmee voorbereiding op de volgende gebeurtenis of activiteit, kunnen we veel leren van de Duitsers. De ‘General Stab’ vervulde een kritieke functie door voortdurend de evaluaties te verwerken in de praktijk van elke dag. Leer van je fouten. Het leidt tot een stabielere prestatie lijn.

Durf te vertrouwen

Terug naar het begin. Durf te vertrouwen is geen oproep tot actie. Vertrouwen is het gevolg van andere acties. Vertrouwen is het gevolg van het creëren van omstandigheden en mogelijkheden, van de juiste kaders waarin mensen optimaal invulling geven aan de missie van de projectenorganisatie: het verbeteren van de business.

Het boek ’Schaduwen over de woestijn’ van Jaap Jan Brouwer is verkrijgbaar onder ISBN nummer 907587961X.
PRINCE2® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.
Finance & Control