Rolling forecast anno nu – waar staan we en hoe verder?

Met een online survey hebben we de actuele stand van zaken rondom rolling forecasting in beeld gebracht. Aan het onderzoek deden ruim 60 toonaangevende organisaties mee.

Meest opvallende uitkomsten

Hoe vaak en hoe ver kijken organisaties vooruit? En wat houdt bedrijven nog tegen? De belangrijkste uitkomsten op een rij:

• Er is groeiende belangstelling voor rolling forecasting en toch gebruikt minder dan de helft (44%) van het aantal respondenten daadwerkelijk rolling forecasts.
• Uit de survey blijkt dat de sectoren Telecom, media & technology (TMT) en Travel vaker rolling forecasts toepassen dan andere sectoren zoals banking, utilities en services.
• Meest genoemde reden voor rolling forecasting is het monitoren van strategische doelstellingen en daarvan afgeleide KPI’s. Daarnaast willen bedrijven anticiperen op kansen en risico’s in verkoop- en inkoopmarkten, macro-economische trends en concurrentiebewegingen.
• De planningshorizon verschilt per bedrijf, maar is meestal 4 kwartalen.
• De lengte van de planningshorizon in rolling forecasting wordt vooral bepaald door de reactietijd om managementbeslissingen te effectueren en de cycliciteit van de business.
• Bedrijven forecasten vooral in een vast ritme. De meeste bedrijven doen dit op kwartaalbasis.
• Bedrijven zien dat het budgetteringsproces efficiënter wordt naarmate ze met rolling forecasting vaker en verder vooruitkijken. Maar geen enkel bedrijf wil stoppen met budgetteren.
• In 57% van de bedrijven is Excel de meest gebruikte tool voor rolling forecasting.
• Ruim 40% van de respondenten gebruikt een planningstool zoals SAP BPC, Oracle PBCS, Anaplan of Tagetik – al dan niet in combinatie met spreadsheets.

Meest voorkomende uitdaging

De meeste genoemde uitdaging om over te stappen op rolling forecasting is het verkrijgen van acceptatie van het businessmanagement. “De business” heeft vaak moeite om rolling forecasting als managementtool te hanteren. Dat hangt samen met:

• Bijziendheid (myopia) van de organisatie, wat leidt tot een dominante korte in plaats van langere termijn focus.
• Het loslaten van kalenderjaar-denken. Dit is lastig omdat targets en prestatiebeloning hierop gebaseerd is.
• Onder ogen zien en omgaan met intrinsieke onzekerheid op langere termijn.
• De perceptie dat rolling forecasting meer effort kost vergeleken met jaareinde-forecasting.

Hierdoor is in veel bedrijven (rolling) forecasting nog geen formeel cross-functioneel planningsproces gedreven door het topmanagement. Forecasting blijft dan een financieel proces geleid door de controllers van de organisatie.

Valkuilen en succesfactoren

Waar moet je op letten bij de implementatie van rolling forecasting? Uit de resultaten van de survey en onze eigen ervaringen in de praktijk blijken de volgende valkuilen en succesfactoren:

• Maak de functie van budgetten en forecasts in de planning- en controlcyclus duidelijk aan de organisatie. Budgetten zijn targets, forecasts zijn géén targets. Hierover kun je meer lezen in het artikel https://www.finext.nl/rolling-forecasts-en-budgetteren-appels-en-peren/.
• De overgang naar een voortschrijdende prognose is geen eenmalig project, maar een proces van continu verbeteren waarin je de bovengenoemde uitdagingen beetpakt. Verfijn gaandeweg het planproces; maak na de eerste implementatie aanpassingen en geef invulling aan de behoeften van de gebruikers van de informatie uit rolling forecast.
• Ga zeker kijken hoe vooraanstaande bedrijven planning hebben versterkt. Je kunt hun processen echter niet zonder meer kopiëren. Een blauwdruk voor het ideale planningsproces bestaat niet, er is geen “one-size-fits all”. Bedrijven verschillen in grootte, diversiteit, volwassenheid van operationele planningsprocessen, organisatiestructuur, cultuur, managementstijl en visie. Er is dan ook een ‘op maat’-ontwerp nodig waarin deze aspecten aandacht krijgen.
• Stimuleer een dialoog en open communicatie over toekomstverwachtingen. Minimaliseer of beter nog, vermijd politiek gedrag! Trek cijfers niet in twijfel maar voer discussies over onderliggende assumpties, risico’s en kansen. Rolling forecasting vraagt om een cultuur die gebaseerd is op discipline en vertrouwen om openlijk informatie uit te wisselen. Zo kun je samen objectief en kritisch naar de toekomst kijken. Als een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke performance leidt tot negatieve feedback, dan kunnen managers prognoses manipuleren. Dit werkt ook second guessing van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren naar eigen inzicht en intuïtie.

Realistische kijk op de toekomst

De toenemende belangstelling voor rolling forecasting blijkt niet alleen uit de survey, maar ook uit het drukbezochte event op de RSM, Rotterdam School of Management waar we de resultaten presenteerden. Het onderwerp staat al langer op de agenda, maar steeds meer bedrijven gaan er nu pas echt mee aan de slag.

Dat vraagt wel om een holistische en realistische kijk op de toekomst. De uitdaging voor de financieel professional in de rol van business partner is om zowel goed nieuws als slecht nieuws bij elkaar te brengen, zodat de organisatie kan anticiperen met verbeteracties.

Interesse in het onderzoeksrapport?

Vraag hieronder het volledige onderzoeksrapport op.