Projectsucces op basis van 11 interventies

Projectsucces op basis van 11 interventies

Projecten in een dynamische omgeving omringd door complexiteit in technologie en interactie, hebben te veel onduidelijkheid om nog voorspelbaar te zijn. De planning van vandaag is morgen verouderd; risico’s die vandaag logisch zijn blijken overmorgen een kans. En toch gelden ook hier restricties voor tijd, geld en kwaliteit. Hoe ga je om met projecten waar slechts een deel van de oplossing bekend is? Hoe ga je om met projecten die onbeheersbaar en onvoorspelbaar zijn, maar waarmee je toch iets wilt bereiken?

Door Frank Fondse, september 2015

Projectsucces

Value-based Projectmanagement

Op waarden gebaseerd managen van projecten gaat onder andere uit van het feit dat de opdrachtgever niet precies kan vertellen wat hij wil, er meer onbekend is dan bekend en de wereld niet statisch is. Met 11 interventies is Value-based Projectmanagement een aanpak die omgaat met onzekerheid, vaagheid en onvoorspelbaarheid in projecten. Nicoline Mulder, auteur van ‘Value-based Projectmanagement’ spreekt dan van chaordische projecten. Dat betekent niet, dat we orde gaan aanbrengen in de chaos. We gaan ervoor zorgen dat alles in en om het project erop gericht is te kunnen handelen naar en in het belang van het project; voorbereid op wat komen gaat. Dat betekent bijvoorbeeld dat iedereen binnen het project bekend is met ‘waarom doen we dit project’. Daarnaast is er dagelijks zicht op waar we staan qua planning en geld, zonder dat daar direct een voorspelling mee gedaan kan worden. Met als resultaat dat het project elke chaos kan doorstaan.

Value-based Projectmanagement is een wetenschappelijk aangetoonde aanpak die verandering als uitgangspunt neemt, en accepteert dat niet alles te voorspellen is.

De 11 interventies

Om je een indruk te geven stip ik hieronder kort de interventies aan. Voor de volledige aanpak verwijs ik je graag naar het boek Value-based Projectmanagement van Nicoline Mulder.

1. Baseer de aanpak op gedeelde waarden.

Veel beslissingen in een organisatie worden gebaseerd op de waarden van die organisatie. Die waarden krijgen vaak pas betekenis in hun context; als ze vertaald worden naar gedrag en besluiten. Vanuit die gedachte is het belangrijk de organisatiewaarden te kennen, die van het project te bespreken en expliciet te maken en vervolgens te koppelen aan individuele waarden. Dat geeft iedereen veel inzicht in hoe en waarom bepaalde besluiten tot stand komen.

2. Richt de aandacht voortdurend op het hogere doel.

Wat is de aanleiding van het project? Waartoe dient het? Waarom doen we dit eigenlijk, en wat is de reden van bestaan? Allemaal vragen die leiden in de richting van het hogere doel van het project. Een project is tenslotte slechts een middel om ergens te komen of een probleem op te lossen. Als het hogere doel bij iedereen duidelijk is, kunnen tijdens het project besluiten genomen worden. De afwegingen staan zo altijd in het teken van het bereiken van het hogere doel van het project.

3. Ontwikkel een projectvisie en houd hem levend

Een projectvisie wordt door Nicoline Mulder in haar boek Value-based Projectmanagement omschreven als ‘een belevingsmiddel dat richting geeft aan het halen van het hoger liggende doel van het project, op zo’n manier dat betrokkenen zich daaraan committeren’. Het is een middel om passie en betekenis voor het project op te wekken. Zo helpt een sterke projectvisie de projectleider om iedereen te motiveren. Voor projectmedewerkers geeft het richting in de dagelijkse projectwerkzaamheden.

4. Hanteer een ontwikkelbenadering die vaagheid toelaat

Tegenover de ontwikkelbenadering staat de ontwerpbenadering. Een ontwerpbenadering is geschikt als het resultaat concreet en helder is. Indien het niet mogelijk is om het eindresultaat vooraf helemaal helder in een ontwerp te verwoorden, dan past de ontwikkelbenadering. Volgens Ad Platje (2006) wordt in meer dan 80% van de projecten gekozen voor een ontwerpbenadering, terwijl driekwart van deze projecten daarmee vastloopt. Het is steeds meer een illusie dat het projectresultaat bij het begin concreet te omschrijven is. De ontwikkelbenadering richt zich op het oplossend vermogen van het team, in plaats van primair het oplossen van een probleem of het resultaat.

5. Werk op basis van vertrouwen

Vertrouwen, vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en denken in algemeen belang gaan samen in deze interventie. Deze zijn randvoorwaardelijk om met de complexiteit om te kunnen gaan. Je hebt namelijk heel je team, alle disciplines en alle lagen nodig om te slagen. Het start dus met vertrouwen. Dat komt onder andere tot uiting in het geven van vrijheid. Fouten maken mag; het gaat erom wat je ervan leert, niet dat je er op wordt afgerekend. Vertrouwen gaat ook over onderlinge verwachtingen. Als verwachtingen niet helder zijn, of als je er niet over in gesprek bent, is het heel lastig om betrouwbaar gedrag – lees: te doen wat de ander verwacht – te vertonen.

6. Hanteer transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap gaat niet over een persoon of een functie, maar om een rol die binnen het project aanwezig moet zijn. Het gaat over wat er gebeurt, niet over wie het doet. Het effect van transformationeel leiderschap wordt zichtbaar in de betrokkenheid van projectleden, een sterke verbondenheid met elkaar, het hogere doel en de projectvisie. Zo ontstaat een productieve uitdagende werksfeer.

7. Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie

Een project is uniek, de weg is nog onbekend. In veel gevallen is het resultaat onbekend. De omgeving ontwikkelt zich snel, wat vandaag geldt is morgen achterhaald. Neem de vluchtelingen, de beurs, , oorlog ,China, Rusland en Griekenland. De voorspelbaarheid neemt af, voor zover die er ooit al was. Bij zelforganisatie staat het talent boven de structuur. Handelen naar wat nodig is, is belangrijker dan het volgen van de regels. Kortom, de organisatie, het team en het projectteam vormen zich om de actuele situatie.

8. Faciliteer creativiteit

Mensen zijn meer tevreden als ze uitdagende werkzaamheden uitvoeren of complexe problemen aan het oplossen zijn. Simpel gezegd: het is leuker je hersenen te gebruiken dan opdrachten uit te voeren. Door het optimum tussen verveling en uitdaging te beïnvloeden komen mensen in een flow. Het gevoel van een uitdagende klus die lastig is, maar niet onhaalbaar. Je wilt er graag verder mee. Dat flow-gevoel is overigens wel heel persoonsgebonden.

9. Laat gebruikers van begin af aan participeren

De gebruiker met de dagelijkse ervaring van het op te lossen probleem, of de gebruiker die daadwerkelijk met het resultaat aan de slag gaat. Een simpel voorbeeld is een kind als daadwerkelijke gebruiker van een speeltuin. De mate van gebruikersparticipatie is ook hier afhankelijk van de complexiteit.

10. Houd de dialoog met belanghebbenden gaande

Betrek belanghebbenden in het project, zowel de mensen waarvoor het project kansen biedt als de mensen waarvoor het project een bedreiging is. Ga in gesprek met de belanghebbenden en doe je voordeel ermee. Ook hier is geen sprake van een statische situatie; de stakeholders ontwikkelen zich ook. Het in kaart brengen van de belanghebbenden geeft inzicht in de gehele omgeving van het project. De dialoog met hen geeft inzicht in de wederzijdse verwachtingen.

11. Werk resultaatgericht waar dat past

Tot slot; er moet ook het nodige gerealiseerd worden. Maximaal twee maanden vooruit kan het (deel)resultaat beschreven, gemaakt en opgeleverd worden. In zo’n deelproject, waar de ontwerpbenadering wordt gehanteerd praten we in de bekende projecttermen als product breakdown (wat), resourceplanning (wie en wanneer), tijd en geld (hoeveel).

Tot slot

Value-based Projectmanagement is de wetenschappelijk aangetoonde aanpak die verandering als uitgangspunt neemt, en accepteert dat niet alles te voorspellen is.

Verder lezen?

Nieuwsgierig naar de resultaten van Value-based Projectmanagement in de praktijk? Lees hier het praktijkverhaal bij Vreugdenhil.

Bron:
Nicoline Mulder (2013), Value-based Projectmanagement
http://valuebasedprojectmanagement.com/

Projectbeheersing