Project portfolio management als kader voor het keuzeproces

Kiezen doe je elke dag; de ene keer met het hoofd, de andere keer vanuit het hart. Soms alleen en vaak met anderen. Hoe maken we in een zakelijke omgeving keuzes?

Door Lieke Aalbers, juni 2013

Kiezen is een vreemd proces. Denk eens aan auto’s, schoenen of vakanties. Er zijn wetenschappelijke theorieën over cognitieve dissonantie en het effect daarvan op menselijk gedrag in het goed praten en het maken van keuzes. Hoe gaat dat in een zakelijke omgeving? Hoe behulpzaam is project portfolio management tussen passie en rede?

“Don’t confuse effort with result”

“Don’t confuse effort with result”, aldus Hans Winterink tijdens Finext Wake Up! 2013. Als een project onderweg is en er hard aan gewerkt wordt door het projectteam, betekent dit dan dat de beoogde toegevoegde waarde gerealiseerd wordt? Met andere woorden: hoe weten we eigenlijk of we de juiste projecten doen?

In een interactieve workshop – onder leiding van Frank Fondse, specialist project portfolio management bij Finext en Hans Winterink, Manager Portfolio & Governance bij T-Mobile – stond de implementatie van project portfolio management centraal. Daarbij werd de theorie van Management of Portfolios (MoP®) geïllustreerd met de praktijk van T-Mobile.

De kern van portfolio management gaat over het maken van keuzes en stellen van prioriteiten. Kiezen doe je elke dag; de ene keer met het hoofd, de andere keer vanuit het hart. Soms alleen en vaak met anderen. Hoe maken we in een zakelijke omgeving keuzes? Zijn de projecten die we uitvoeren het gevolg van strategische keuzes of krijgt de hardste schreeuwer gelijk? En durven we projecten te heroverwegen als de markt verandert of maken we af waar we eenmaal aan zijn begonnen?

Project ideeën ontstaan vanuit passie en drive. Kiezen is geen statistische wetenschap en wordt omgeven door emotie, belangen en meningen. In het keuzeproces van strategie – de zakelijke variant van passie – naar uitvoering, zorgt project portfolio management voor de rede: structuur, feitelijkheid en het vermogen om te leren van het verleden.

Structuur

Hans Winterink benadrukt dat het inrichten van een goed governance model essentieel is voor succes. Dat levert duidelijkheid over wie, wanneer, welke keuzes maakt. Dit brengt structuur in het keuzeproces. De vertaling van strategie naar concrete veranderingen is nu eenmaal complexer dan afgaan op een onderbuik gevoel, hoe juist dat gevoel soms ook kan zijn.

Vanuit de dagelijkse praktijk legt Hans uit dat een heldere governance er voor zorgt dat het projecten portfolio bestuurbaar blijft. Dit hoeft niet groot en log te worden, streef naar lean en effectief. Juist in een snel veranderde markt zorgt heldere governance dat je de beschikbare tijd en aandacht blijft besteden aan de juiste dingen.

Feitelijkheid

“Dat appels niet met peren te vergelijken zijn weten we allemaal. En dan zijn er ook nog groene appels en rode appels”. Frank Fondse legt uit waarom het zo belangrijk is de feiten te kennen: “De veranderende markt, schaarste aan investeringsbudget of de beschikbaarheid van essentiële projectteamleden maken dat je niet alleen je hart kunt volgen.

Wat eerst een goed idee leek, kan binnen 2 maanden niets meer waard zijn doordat de concurrent met een ander product komt.

Of een goed idee blijft goed en er bestaat een nog beter idee waar die ene specialist ook voor nodig is. Twee voorbeelden waarom het belangrijk is projecten onderling vergelijkbaar te maken en het budget heel bewust te investeren. Een transparant proces op basis van feiten zorgt ervoor dat de keuzes die gemaakt worden de kans op succes maximaliseren.”

Lerend vermogen

Een derde belangrijke factor in de implementatie van project portfolio management is het continu blijven leren van de opgedane ervaring. Dit geldt enerzijds tijdens het inhoudelijke beoordelingsproces: analyseer de haalbaarheid van de business cases die vooraf aan projecten zijn toegedicht en vergelijk dit met de gerealiseerde toegevoegde waarde. Met de informatie uit die analyse leren organisatie steeds betere keuzes te maken. En ja, dit kost meer tijd en aandacht vooraf. Met als resultaat dat het percentage projecten met daadwerkelijk een bijdrage aan de strategische doelen zal stijgen.

Anderzijds is er de leercurve bij de implementatie van portfolio management zelf. De invoering van gedegen project portfolio management begint vaak als een mechanisch proces en gaandeweg maakt de organisatie zich keuzeproces eigen. Dat het een leerproces is, maakt dat je morgen kunt beginnen met de ambitie het iedere keer weer beter te doen. “Start small. Grow big.”, is één van de succesfactoren die Hans benoemt en tevens een belangrijk kenmerk van de Finext aanpak.

“Het is belangrijk om snel (kleine) resultaten te laten zien om vertrouwen te creëren dat de aanpak werkt.”

De noodzaak van passie

Drive en passie een grote rol spelen in het proces van project portfolio management. Verantwoorde besluitvorming heeft een fundament van passie en concrete initiatieven die op feiten gebaseerd zijn. Als er niemand is die staat voor zijn idee en die het project aan zijn hart gaat, is de kans dat de vruchten geplukt gaan worden klein.

Probeer project portfolio management niet te reduceren tot een theoretische exercitie. Houd er rekening mee dat het een keuzeproces is, omgeven door passie, onderbuik en persoonlijke belangen die net zo relevant zijn als de rede.

Management of Portfolios® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.
Project Control Telecom, Media & Technologie