Maak snelheid met Agile portfoliomanagement - Finext
  • Maak snelheid met Agile portfoliomanagement

Steeds meer organisaties adopteren een Agile manier van werken. Een mooie ontwikkeling. Met deze ontwikkeling ontstaan er echter ook nieuwe uitdagingen, onder andere in portfoliomanagement. Voor portfoliomanagers lijkt de Agile omgeving vaak een black box, waarin ze geen houvast kunnen vinden. Anderen ervaren portfoliomanagement juist als een bureaucratisch proces, waarvan de toegevoegde waarde niet altijd gezien wordt. Deze tegengestelde ervaringen kenmerken de verschuiving van controle-denken naar waarde-denken die gaande is. Hoe wordt Agile de wind in de zeilen van je portfoliomanagement?

Door Frank Fondse, mei 2017

Agile frameworks

De oplossing lijkt gezocht te worden in allerlei frameworks, waarvan de meest bekende SAFe en LeSS zijn. Maar zijn dit de oplossingen voor portfoliomanagement? Deze frameworks bieden hulp om Agile te werken in grote organisaties, met een veelheid aan Agile teams. Daarmee bieden ze echter niet automatisch de oplossing voor Agile portfoliomanagement. Sterker nog; de neiging ontstaat om opnieuw blauwe, bureaucratische processen te creëren. Dat kan nooit de bedoeling van de Agile grondleggers geweest zijn. En het helpt portfoliomanagers zeker niet om de stap te maken van controle naar sturen op waarde.

Agile softwareontwikkeling

Agile is ontstaan uit een behoefte om anders om te gaan met softwareontwikkeling. Onder de noemer Agile vallen diverse scrum- en lean-ontwikkelmethodes. Agile is hiermee niet bedoeld als antwoord op project- en portfoliomanagementvraagstukken, maar introduceert goede en duidelijke principes voor softwareontwikkeling, gebaseerd op 4 belangrijke waarden:

  • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
  • Werkende software boven allesomvattende documentatie
  • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
  • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

De Agile waarden en principes zijn veel breder te gebruiken dan alleen voor softwareontwikkeling; je kunt ze inzetten voor elke vorm van verandering of organiseren.

Waarden en waarde toevoegen

Anno 2017 willen we dus met elkaar samenwerken op basis van waarden en principes. Dit geldt voor softwareontwikkeling, voor projecten en voor portfoliomanagement. De voorschrijvende methodes, zoals bijvoorbeeld PRINCE2 vaak gebruikt wordt, voldoen niet langer aan de behoefte die er is om op een goede manier met elkaar samen te werken en toegevoegde waarde te leveren.

Waarde toevoegen is waar het in projecten om draait. De manier waarop we dit uitvoeren is slechts een middel en kan dus altijd aangepast worden om het doel van het project te bereiken. Met andere woorden: het maakt niet uit hoe je het doet, maar houd de focus op het doel van het project, de waarde die geleverd wordt. Een Agile (IT) project is dus één van de mogelijkheden.

Maar dan begint de worsteling van de portfoliomanager en het hogere management. Want als we de voorschrijvende methodes loslaten en iedereen naar beste inzicht laten handelen, hoe weten we dan wat het gaat opleveren en waar we staan? Hier komt de controlewens van de mens naar boven, want hoe kan ik sturen op wat ik niet kan beïnvloeden? Betekent dit dan blind vertrouwen en is Agile het wondermiddel waarmee het allemaal wel goed komt?

Lessen uit Value-based Project Management

Als we kijken naar gebruikte methodes (wat doe je), zijn er verschillen tussen softwaredevelopment, projectmanagement en portfoliomanagement, omdat dit wezenlijk andere activiteiten zijn met een verschillend doel. Kijken we echter naar de aanpak (hoe doe je dat), dan geldt dat deze hulp kan bieden in meerdere vakgebieden, omdat een aanpak niet persé gerelateerd is aan de specifieke activiteiten.

Op het gebied van portfoliomanagement kunnen we leren van Value-based Project Management. Dit is een aanpak voor complexe projecten, ontwikkeld door Nicoline Mulder. Zij is consultant en onderzoeker op het gebied van projectmanagement en is gepromoveerd (TU/e) op een projectaanpak vanuit het chaosdenken: Value-based Project Management. Wat we in het kader van Agile & portfoliomanagement kunnen leren van Value-based Project Management, gaat over het durven loslaten van voorschrijvende methodes en altijd voor een aanpak te kiezen die bij het project past. Of dat nu gaat om softwareontwikkeling, het bouwen van een brug of een organisatieverandering.

In haar onderzoek heeft Nicoline Mulder wetenschappelijk aangetoond dat 11 onderzochte interventies* in projecten leiden tot projectsucces. Deze interventies maken een project(team) sterker (meer volwassen) en zorgen er voor dat wanneer er chaos ontstaat – er zullen immers altijd onverwachte dingen gebeuren een project-  het project dit kan doorstaan en hier zelfs door zal groeien. Het gaat te ver om hier nu uitgebreid in te gaan op deze aanpak, maar onthoud voor nu dat er interventies zijn die -wetenschappelijk bewezen- leiden tot (project) succes.

Bij het starten met Agile portfoliomanagement denk ik dat het goed is om aan de volgende vier interventies eerst aandacht te geven:

  • Baseer de aanpak van het project op de projectwaarden.
  • Richt je aandacht voortdurend op het hogere projectdoel.
  • Hanteer een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid.
  • Werk op basis van vertrouwen.

Gedeelde waarden

We hebben gezien dat Agile vier belangrijke waarden aanreikt. Als je als organisatie echt Agile wilt werken, zijn dit waarden die je moet omarmen en doorleven. Natuurlijk kun je deze net iets anders formuleren en je eigen organisatiewaarden hieraan toevoegen, maar het echt begrijpen en eigen maken van de Agile kernwaarden is essentieel om op een goede manier Agile met elkaar te kunnen werken. Dit betekent dat ook de portfoliomanager en het hogere management deze waarden in hun DNA moeten hebben. Anders ontstaat er heel snel Agile in name only, met een blauw proces wat de naam Agile eigenlijk niet verdient. Dan kunnen de Agile teams nog zulk goed werk leveren, als dit niet bij elkaar komt is het succes op z’n hoogst suboptimaal. Baseer dus niet alleen de aanpak van het project op de projectwaarden, maar ga een stap verder. Baseer de gehele veranderorganisatie op gedeelde (Agile) waarden.

Het hogere doel

Het eerste Agile principe luidt: “Onze hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door het vroegtijdig en voortdurend opleveren van waardevolle software.” Het doel van de multifunctionele Agile teams is dus altijd het vroegtijdig en voortdurend opleveren van waardevolle software. Het hogere doel ligt in de business en is er op gericht de strategie van de organisatie zo goed mogelijk uit te voeren. En dit is precies wat portfoliomanagement omvat: De strategie van de organisatie vertalen naar de optimale mix van changes (projecten) en business as usual, om de strategische doelstellingen te behalen. Portfoliomanagement houdt zich dus niet bezig met hoe projecten of softwareontwikkeling worden uitgevoerd, maar richt zich voortdurend op het hogere doel. Niet alleen de portfoliomanager en de board moeten op het hogere doel gericht zijn, maar ook voor de Agile teams is het essentieel te weten wat dit is en hoe zij daaraan kunnen bijdragen.

Een ontwikkelbenadering

Het hanteren van een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid is Agile ten voeten uit. Mocht je hier nog niet van overtuigd zijn, ga dan naar Agilemanifesto.org en lees de waarden en principes van Agile nog eens goed door.

Voor portfoliomanagement in een Agile omgeving is het noodzakelijk om nooit te vergeten dat de ontwikkelbenadering de manier van werken is. Het is dan ook onmogelijk om voorafgaand aan een project een ver uitgewerkte resultaatomschrijving af te geven, met daarbij het exacte budget en een gedetailleerde planning. Een dergelijk plan is dus ook niet langer waar de portfoliomanager op stuurt. Dit past bij de essentie van agile portfoliomanagement; het sturen op de waarde die gevraagd en geleverd wordt in het kader van de strategie.

Op basis van vertrouwen

Last but not least: werk op basis van vertrouwen. Dit is waar in veel gevallen de grootste uitdaging ligt voor portfoliomanagement in een Agile omgeving. Volgens de definitie van Mayer, Davis en Schoorman (1995) is vertrouwen de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen naar een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander een voor jou belangrijke handeling kan uitvoeren, zonder dat jij die ander kunt volgen of controleren.

Dat is nogal wat. Komend vanuit een jarenlange cultuur waarin de veranderomgeving was gebaseerd op controle, strakke processen en een bijbehorende papierwinkel. En toch is dit de sleutel tot succes. Uit het onderzoek van Nicoline blijkt dat vertrouwen onder andere leidt tot betere samenwerking, verhoogde prestaties door wederkerigheid en betere leerprocessen. Vertrouwen gaat over communicatie; een dialoog over verwachtingen en een gedeelde basis.

Vertrouwen in het kader van Agile & portfoliomanagement betekent dat degenen die de strategie uitzetten, deze duidelijk communiceren en daarmee inspireren. Voor de Agile teams betekent dit dat ook zij de dialoog over de verwachtingen blijven zoeken, het hogere doel kennen en zich daarop richten. En daardoor – op basis van gedeelde waarden en principes – de juiste keuze maken in de aanpak en uitvoering. Het feit dat de Agile teams het vertrouwen wordt gegeven, maakt dat zij regelmatig software kunnen opleveren. Daarmee bevestigen zij het vertrouwen wat hen gegeven is en geven zij inzicht in waar we staan richting het hogere doel, namelijk de uitvoering van de strategie.

Agile portfoliomanagement

Wat zegt dit ons over Agile portfoliomanagement? De letterlijke vertaling van Agile is ‘wendbaar’. Agile helpt je dan ook om je portfoliomanagement sneller en flexibeler te maken. Een wendbare organisatie en aanpak om de strategie uit te kunnen voeren, met alles wat er in de organisatie of omgeving ondertussen verandert, is waar Agile portfoliomanagement over gaat.

Agile portfoliomanagement vraagt, evenals Agile softwareontwikkeling, om een andere manier van denken en handelen. Begin daarom bij het begin, de gedeelde waarden en de visie. Breng structuur waar nodig, maar start niet met het implementeren van tot in detail uitgewerkte processen. Geef mensen de ruimte (het vertrouwen) om hun verantwoordelijkheid te nemen en de resultaten zullen volgen. Blijf je richten op het hogere doel, een goede uitvoering van de strategie, en laat je niet verleiden om het middel tot doel te verheffen. Vergeet de tot in detail uitgewerkte investeringsvoorstellen en stuur op waarde. En ik zou geen Finexter zijn als ik niet zou zeggen: houd het simpel.

* Value-based projectmanagement kent in totaal 11 interventies, de ‘Project’s Eleven’:

  1. Baseer de aanpak van het project op de projectwaarden
  2. Richt je aandacht voortdurend op het hogere projectdoel
  3. Ontwikkel een projectvisie en houd hem levend
  4. Hanteer een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid
  5. Werk op basis van vertrouwen
  6. Hanteer transformationeel leiderschap
  7. Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie
  8. Faciliteer creativiteit
  9. Laat gebruikers van het begin af aan participeren
  10. Houd de dialoog met belanghebbenden gaande
  11. Werk resultaatgericht waar het past

Bronnen:

  • Nicoline Mulder (2013); Value-based Project Management. Scherpte en focus aanbrengen in complexe projecten.
  • Mayer, R.C., J.H. Davis, F.D. Schoorman (1995); An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(1995), 709-734.
Projectbeheersing