Hoe word je een Agile Financial? - Finext
  • Hoe word je een Agile Financial?

Als jouw organisatie overstapt op Agile werken, vraagt dat ook om een transitie in finance. Het betekent nieuwe aangepaste processen, slimmere systemen en ander gedrag. Maar tegelijkertijd wil je elke maand stabiele financiële rapportages leveren. Hoe pak je dat als financial nou aan? 5 adviezen uit de praktijk.

De tegenstrijdigheid

De overstap naar Agile vraagt om een andere financiële besturing. Als financial heb je de keuze of je daarbij als faciliterend of als belemmerend wordt ervaren. De juiste houding is om de verandering te omarmen en Agile daadwerkelijk in te richten en borgen in de organisatie. Zet je zelf als financial niet buitenspel door beweging in te perken of te bestrijden.

Want Agile implementeren binnen de bestaande finance governance werkt niet. Grenzen en kaders komen anders te liggen, vierkanten veranderen in ruiten en om driehoeken moeten cirkels worden gezet om Agile succesvol te laten zijn.

Tegelijkertijd is er natuurlijk wel behoefte aan stabiliteit. Vanuit de traditionele financiële processen wordt gevraagd om voorspelbaarheid en finance moet elke maand dezelfde financiële kwaliteit opleveren. Je moet ‘bewijzen’ dat Agile werkt, anders verlies je de geloofwaardigheid.

Agile Finance in de praktijk

Er is zijn nog weinig blauwdrukken om Agile Finance te realiseren. Eigenlijk is dit ook logisch, omdat niet alle organisaties gelijk zijn. Bovendien gaat het niet om de methode, maar om inzicht en gedrag. Inzicht in hoe de organisatie werkt en wil werken, en hoe je daar met je gedragingen en competenties een bijdrage aan levert. Praktijkvoorbeelden geven daarbij inspiratie voor concrete handvatten voor jouw situatie.

Vijf adviezen gebaseerd op onze praktijkervaringen:

1. Fulltime meedoen

Je kunt de teams en afdelingen nog niet lastigvallen met forecasts en financiën, als je nog niet weet hoe het eindstation van Agile er voor de organisatie uit ziet. In de tussenfase zal je als ‘conciërge’ zelf meer tijd en energie moeten steken in het leveren van de nieuwe rapportages en processen. Je neemt dus echt positie in het veld en daarmee steek je veel tijd en energie in het leveren van de nieuwe rapportages en processen. Vanaf de zijlijn coachen is onvoldoende om er een succes van te maken. Dit betekent ook iets voor de tijd die je er mee kwijt bent en dat wordt vaak onderschat.

2. Learning by doing

Tijdens de verandering krijg je tijd om teams te bevragen en toelichten wat er nodig is. Tegelijkertijd kun je een stabiele finance rapportage opleveren. Learning by doing geldt voor de teams, maar ook voor jezelf. Je moet de teams en afdelingen duidelijk kunnen maken wat de effecten zijn van bijvoorbeeld tijdverantwoording binnen een projectenwereld, waarin het om budgetten en voorspelbaarheid draait. Controleren doe je door te spiegelen. Dat vraagt om een wat bredere blik en continu denken in consequenties. Je moet het hele speelveld kunnen overzien; als je informatie ophaalt bij de scrummasters, moet je wel weten wat je moet vragen.

Daarmee krijg je zelf ook nieuwe inzichten. Als Agile financial heb je daarmee de plicht om die kaders ter discussie te stellen als ze niet werken, of als het ook anders kan. Agile Finance is zo de hub tussen Agile en de rest van de (finance) organisatie.

3. Denk vanuit de mens

Agile is een radicaal andere manier van denken; het is volledig vanuit de mens opgebouwd. Mensen werken in processen samen, het zijn de mensen die de tools anders inrichten en het zijn de mensen die samen met elkaar werken. Elk vanuit verschillende disciplines en elk met hun eigen insteek, verwachtingen en doelstellingen. Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid nemen zijn dan ook belangrijke componenten binnen Agile. Overigens zijn dit bekende principes voor Finexters; Finext baseert haar eigen, unieke organisatiemodel al jaren op deze componenten.

4. Concretiseer de processen

De financial die uiteindelijk het verschil gaat maken is diegene die zich losweekt van allerlei systemen en structuren en antwoord gaat zoeken op de vraag wat deze beweging van hem of haar vraagt. Welke nieuwe kaders zijn er nodig? Welke processen zijn overbodig en welke zijn nodig? Hoe richten we de governance zo in, dat deze een stimulerende werking heeft in plaats van sterk controlerend?

Krijg je bijvoorbeeld budgetten per kwartaal, en loop je de kans dat er wat harder gesneden gaat worden? Zorg er dan in overleg met HR en inkoop voor dat contracten opzegbaar of oproepbaar zijn en maak dat transparant voor de betrokkenen.

5. Beperk de grootte van een eenheid

Hou het behapbaar. Als iemand het niet meer begrijpt of overzicht heeft, is het alweer te complex. Als een team goed gaat, komt men snel in de verleiding om daar mensen aan toe te voegen, overigens ook als het minder goed gaat. Dat werkt in de Agile praktijk niet. Je hebt dan geen korte lijnen meer en je loopt het risico dat zaken dubbel of onafgestemd plaatsvinden. Bekijk van een afstand eens welke structuur te ontdekken is, en ga in gesprek hoe je zaken in logische brokjes voor verschillende teams kunt verpakken.

Centraliseren, optimaliseren en faciliteren

Waar controle en beheersing dus eerder voor bestaansrecht van finance zorgde door strikt te sturen op financiële deliverables, wordt dit binnen een Agile omgeving niet gewaardeerd. Men verwacht van je dat je overzicht en inzicht in de situatie hebt en ‘lenig’ genoeg bent om mee- en bij te sturen. De meeste financials willen de controlerende rol echter niet verliezen, zonder eerst te zorgen dat er een goede manier ontstaat om die controle weer op te pakken.

De transitie naar Agile Finance is dan ook geen kort proces en doe je er ook niet even bij. Een wat bredere blik, zelfsturing en het denken in consequenties zijn van belang. In de praktijk zien we dat gerichte stappen goed werken. Dat geeft stabiliteit, anders zou je problemen kunnen krijgen met de gevraagde rapportages en de voorspelbaarheid. Centraliseer en optimaliseer alle processen en rapportages, en faciliteer vervolgens de teams bij het financiële proces. Zo kun je de voordelen van de Agile-aanpak bewijzen met betrouwbare cijfers.

Consolidatie & Corporate ReportingKeten- & ProcesoptimalisatieManagementinformatie & DashboardingPlannen, Budgetteren & Forecasten