Het brein van agent 00C-ven - Finext

Het brein van agent 00C-ven

Als financieel professional moet je tegenwoordig een James Bond zijn wanneer je op alle aspecten van het vak wil scoren. 007 kan in zijn films alles; bewegingen, verrassende wendingen en creatieve oplossingen voor schijnbaar uitzichtloze situaties. Het is natuurlijk niet eerlijk, de schrijvers kunnen een stuntman inhuren en allerlei capriolen laten uitvoeren die voor een gewone sterveling niet mogelijk zijn.

Door Maarten Bronda, januari 2016

visual 00C-ven

Ook al beschikken financiële professionals niet over de trucs van 007, zij kunnen wel een 00C-ven worden. Er wordt tenslotte van financieel professionals een passend antwoord verwacht op de verschillende krachten in en om hun organisatie. Deze krachten noem ik ‘C-krachten’, vrij naar het model dat Kadijk heeft bedacht, zie figuur 1 voor een weergave van het model. Kadijk stelt dat de zeven krachten met elkaar in verhouding staan en elk bedrijf in meer of mindere mate aan deze 7 krachten bloot staat. De verhouding tussen de C-krachten bepaalt hoeveel snelheid het bedrijf maakt, hoe innovatief het is, maar ook hoe het als organisatie presteert. Het model kan zowel op team- als op organisatieniveau toegepast worden. Er is een quick scan beschikbaar om een eerste inzicht te krijgen in de verhouding van de krachten binnen de organisatie of een team.

Kadijk
Fig. 1 Het model van Kadijk

C-krachten voor financieel professionals

De ‘Production’-zijde van het model staat voor het hier en nu. Wat levert het bedrijf en waarom (Content) en is zij in staat om consistente resultaten te behalen (Control). Control gaat over de afspraken die gemaakt zijn en hoe daar op gestuurd wordt. Om deze resultaten te behalen is een bepaalde mate van organisatie nodig. Traditioneel voelen financiële professionals zich thuis in dit krachtenveld. De transparantie die zij via informatievoorziening leveren in de sturing van en controle op de huidige content van het bedrijf is een belangrijke basis voor het totale krachtenveld.

Samenwerking, zowel intern als extern, (Co-creatie) en de onderlinge verbindingen die nodig zijn voor deze samenwerking (Connectivity) zijn essentiële krachten achter elke organisatie. In potentie zijn financiële professionals in staat om vanuit hun rol verbindingen te leggen en een rol te spelen in het verbinden van bedrijfsonderdelen die om welke reden dan ook onvoldoende samenwerken. Ook spelen zij een rol bij het maken van business cases voor make-or-buy beslissingen, passend bij de trend van co-creatie met derden.

Om vooruit te komen is een dialoog nodig. Bij een dialoog (Conversation) gaat het om het goede gesprek dat open en transparant gevoerd wordt. Een dialoog over de effectiviteit van de verschillende huidige samenwerkingsvormen, maar ook een dialoog over de toekomstige richting van het bedrijf. De optelsom van goed gevoerde dialogen en de gemaakte afspraken binnen een onderneming, bepalen in belangrijke mate de effectiviteit en efficiëntie van een bedrijf, oftewel de mate waarin het bedrijf snelheid weet te maken over alle voor haar belangrijke verbindingen. De geleverde transparantie is hierin de Haarlemmer olie. Met de feiten op tafel is het overbruggen van schijnbare tegenstellingen makkelijker en worden betere besluiten genomen.

De innovatiekracht wordt bepaald door creativiteit (Creativity) en ondernemerschap (Courage). Dit zijn krachten waarmee de gemiddelde financiële professional meestal minder goed uit de voeten kan en zich diskwalificeert als Agent 00C-ven. Creatief en financieel in één zin levert het vooroordeel van een frauderende boekhouder op. Toch zal een financieel professional meer en meer een oordeel moeten hebben over de innovatieprojecten binnen een bedrijf. De kwaliteit van deze projecten en de succesratio zijn essentieel voor de toekomst van ieder bedrijf.

Ook al is vernieuwen geen doel op zich, het is wel dé manier om te groeien en te overleven. Soms is het immers noodzakelijk om de eigen marktpositie aan te vallen met een nieuwe propositie, om het simpele feit dat anders een andere partij dit zal doen. Dit vraagt om moed (Courage) en ook om timing. Een mooi voorbeeld van hoe de verschillende krachten met elkaar in relatie staan. Een nieuw product levert immers nieuwe content op en mogelijk ook nieuwe samenwerkingsvormen. Op basis van het juiste gesprek (Conversation) over de ontwikkeling van de resultaten (Control) van zowel het oude als het nieuwe product wordt de snelheid van uitrol aangepast (Movement).

Verschillende financiële denkstijlen

Het aardige aan dit denkraam is dat verschillende essentiële krachten met elkaar in verband komen te staan. Al eerder hebben we gezien dat bedrijven niet worden gevormd door James Bond look-a-likes en dat Agent 00C-ven eigenlijk niet bestaat. Medewerkers hebben verschillende achtergronden en verschillende competenties en zij hebben een breinvoorkeur[1] die hem of haar in hoge mate vormt, zie figuur 2.

Brein
Fig. 2 Breinvoorkeuren (vrij naar het HBDI Brain dominance instrument)

De analist en de bouwer kenmerken zich door een rationele denkstijl, waar de strateeg en de socializer een ervaringsgerichte denkstijl hebben. Analisten en strategen vinden voldoening in globaal abstracte uitdagingen. Socializers en bouwers krijgen energie van concrete uitdagingen.

Wanneer we nu kennis hebben van de C-krachten in een bedrijf en we hebben een beeld van de samenstelling van het team in termen van breinvoorkeur, kan een uitspraak worden gedaan of er een match zit tussen de uitdagingen en de competenties die nodig. De verschillen tussen de C-krachten en de vier breinvoorkeuren maken het onwaarschijnlijk dat dit afgedekt wordt door één individu.

Financiële professionals kenmerken zich generaliserend door een rationele denkstijl en vullen hun rol op eigen wijze in. De C-krachten in een onderneming vragen echter om meer dan alleen ratio en feiten. De organisatie van veranderingen in ondernemingen verloopt over het algemeen in projectvorm, al dan niet met de laatste Agile-inzichten. Financiële professionals die betrokken zijn bij dergelijke veranderingen moeten op zijn minst basiskennis hebben van de projectorganisatie en bouwen concreet mee aan de gewenste maar onzekere uitkomsten. De dialoog die ontstaat om de beweging tot stand te brengen gaat niet over de laatste maandresultaten, maar over de resultaten van de toekomst. Geen zekerheden dus.

Hoe word je 00C-ven?

Als financieel professional zou je bijna onzeker worden van deze uitdagingen. De relatie tussen organisatiedynamiek en individuele competenties binnen de financiële functie biedt aanknopingspunten voor financieel professionals met 00C-ven ambities. Durf jij het aan, en wil je het gesprek aangaan over de agent 00C-vens binnen jouw team?