Het agile PMO

Agile, en Scrum in het bijzonder, dringen steeds dieper door in het Nederlandse bedrijfsleven en helpen ons projecten sneller en succesvoller op te leveren. De methodiek vraagt om een nieuwe manier van denken en handelen. Maar is er in een Agile organisatie nog een rol weggelegd voor het traditionele Project Management Office (PMO)? Met andere woorden: beschikt het PMO over voldoende ‘agility’ om toegevoegde waarde te leveren in een wereld van zelfsturende projecten?

Door Vanessa Rouw, januari 2017

Proefdraaien bij NN

Tegelijk met de samenvoeging van haar verzekeractiviteiten tot één verzekeringsbedrijf en de ophanden zijnde afsplitsing van het moederbedrijf ING, heeft Nationale-Nederlanden haar strategische missie vertaald naar een viertal gedragsprincipes voor de medewerkers: inlevingsvermogen, duidelijkheid, verantwoordelijkheid en daadkracht.

Heldere principes die moeten bijdragen aan een klant die centraal staat. Principes bovendien, die aansluiten bij de algehele tendens in de verzekeringswereld van meer openheid en transparantie. Het vertrouwen van de klant moet worden hersteld in een tijd van economische crisis. Men wil terug naar de essentie van het verzekeren; iets wat feitelijk niets meer of minder is dan ‘het wegnemen van onzekerheden’.

Een beweging die daar als vanzelf op aansluit is de transitie die het IT veranderonderdeel van Nationale-Nederlanden momenteel doormaakt naar een Agile-organisatie. Ook Agile gaat terug naar de essentie door zich te richten op het snel en zichtbaar opleveren van werkende software in nauwe samenwerking met de klant.

“Onze focus ligt de komende jaren op de lerende organisatie waarin we onszelf in staat willen stellen steeds behendiger te reageren op de telkens veranderende omgeving. Agile is een methodiek die daar goed bij past.”

Naast een andere manier van werken ligt er een grote uitdaging in het veranderen van de houding en het gedrag van de medewerkers. Openheid en transparantie staan voorop. “Onze focus ligt de komende jaren op de lerende organisatie waarin we onszelf in staat willen stellen steeds behendiger te reageren op de telkens veranderende omgeving. Agile is een methodiek die daar goed bij past.”, vertelt Ben Berndt, programmadirecteur Nationale-Nederlanden en kwartiermaker van de Agile-transitie.

Wat hebben de lerende organisatie en Agile dan met elkaar gemeen? In zijn boek ‘De Vijfde Discipline’ beschrijft Peter Senge het systeemdenken als belangrijke pijler van de lerende organisatie. De focus ligt op onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg. De wereld van vandaag kunnen we nog goed overzien, maar die van morgen al niet meer. Ziet u de overeenkomst met Agile versus de watervaltechniek al?

Aanloop naar een Agile PMO

Welke rol speelt PMO hier nu in? Ook al heeft het vakgebied het imago van veredeld secretaresse reeds geruime tijd achter zich gelaten, het wordt haar nu wel eens verweten teveel als process police op te treden. Het PMO richt zich namelijk graag op standaardisatie van kwaliteit en processen en is daarmee verre van ‘agile’.

Betekent dit dat we PMO niet nodig hebben? Nee. Sterker nog, het PMO kan je juist helpen in de overgang naar Agile werken. Dat hebben we bij Nationale-Nederlanden bewezen. Hier is een Agile-transitieteam samengesteld waarin alle functiegroepen die door de Agile-implementatie worden geraakt, zijn vertegenwoordigd. Het team bekijkt welke projecten in aanmerking komen voor een Agile-aanpak, stelt een trainingscurriculum voor de medewerkers samen en richt huisvesting in. Het PMO fungeert binnen dit team als een ware Scrum Master die er voor zorgt dat het team full speed vooruit kan. Daarnaast analyseert het PMO de impact van Agile op de huidige werkwijze en adviseert het over de te volgen aanpak.

Het Agile PMO

Volgens de theorie van P3O® bestaat het werkveld van PMO doorgaans uit:

  • het ondersteunen van een portfolio (strategisch)
  • het ondersteunen van een project of programma (operationeel)
  • het inrichten van een expertisecentrum (centre of excellence)

Met deze drie aandachtsgebieden in gedachten als basis, hoe komt het Agile PMO er dan uit te zien?

The bigger picture (portfolio office)

Het PMO speelt een belangrijke rol bij de prioritering van het projectenportfolio. Net zoals de Product Owner doet in een Product Backlog, zo wil je ook op portfolioniveau afwegen welke projecten het meeste bijdragen aan het bedrijfsresultaat en in lijn zijn met de bedrijfsstrategie. Grote projecten kunnen wellicht beter worden opgesplitst, projecten met een lage ROI moeten worden gestopt.

Een voordeel van Agile is dat je zulke projecten ook echt kunt stoppen op het moment dat ze al voor 80% compleet zijn; je hebt immers steeds 100% werkende functionaliteit opgeleverd. Met de watervalmethodiek is dit veel lastiger, omdat de laatste 20% meestal de test- of implementatiefase betreft.

Juist in een Agile-omgeving met crossfunctionele teams die bij voorkeur dedicated aan een project werken is het belangrijk dat projecten op elkaar worden afgestemd en dat de projectenpijplijn niet te vol raakt.

Het PMO kan er voor zorgen dat er metrieken worden ontwikkeld op portfolioniveau waarmee de status van de projecten wordt bijgehouden. Denk bijvoorbeeld aan een geconsolideerde sprint of release burndown chart gecombineerd met high level risks & issues en budget forecast. Nieuw in de voortgangsrapportage is dat we niet alleen kijken naar de voortgang ten opzichte van de oorspronkelijke planning (zijn we binnen scope, planning, budget). We letten nu vooral op de hoeveelheid ‘working code’ die is opgeleverd.

Het PMO als facilitator (project of programma office)

Net als op portfolioniveau is er op project- of programmaniveau behoefte aan stuurinformatie. Terwijl de Agile-teams zich primair richten op snelle opleveringen, houdt het PMO de rest van de wereld geïnformeerd over de voortgang. Daarnaast challenget het PMO de Scrum Master en Product Owner op inhoud en toegevoegde waarde.

Een extra rol is weggelegd voor PMO als facilitator. Wat te denken van retrospectives9 op programmaniveau? Hiermee bewaakt het PMO het proces van de lerende organisatie. Er zullen in de loop van de tijd generieke obstakels ontstaan waar elk project tegenaan loopt. Het PMO inventariseert deze en zorgt er voor dat ze in één keer worden opgelost.

Een levendige Agile Community (expertisecentrum)

Bij Nationale-Nederlanden vroeg men zich ook af hoe Agile zich vertaalt naar haar bestaande expertisecentrum. Door vaste processen van PRINCE2® te plotten op Scrum is er een uitgeklede standaard set van processen en procedures naar voren gekomen die wordt gehanteerd bij Agile-projecten. Zo werd bijvoorbeeld besloten om het uitgebreide changeproces te schrappen, maar werden er nieuwe afspraken vastgelegd over de Definition of Done. Lean en mean dus, maar wel met oog voor kwaliteitsborging.

Het expertisecentrum blijft daarmee een verzamelplaats voor processen en procedures, templates en best practices, toegankelijk voor iedereeen. Ook is hier trainingsmateriaal te vinden over Agile en Scrum en worden er inhoudelijke discussies gevoerd op online discussion boards. Gezien het interactieve karakter van het expertisecentrum wordt dit ook wel de Agile Community genoemd.

Evolueer!

Al met al zijn er voor het PMO dus legio mogelijkheden om van toegevoegde waarde te zijn in een Agile wereld. Zowel tijdens de transitie naar Agile werken als in die fase die daar op volgt blijft er behoefte aan ondersteuning. Initiatief nemen en flexibiliteit zijn de belangrijkste succesfactoren; het is voor de ontwikkeling van het PMO vooral van belang dat:

  • Ze weet wie haar klant is
  • Wat de ontwikkelingen zijn bij de klant
  • En hoe ze haar PMO diensten daar het beste op afstemt

Toon je ondernemerschap en evolueer het traditionele PMO tot een Agile PMO.

 

Begrippen
Scrum master: Een faciliterend teamleider die verantwoordelijk is voor het wegwerken van obstakels en die het team helpt haar doelstellingen te behalen.
P3O® is het model van OGC dat een richtlijn biedt voor het inrichten van besluitvormingsprocessen en ondersteuning voor projecten, programma’s en portfolio’s in veranderorganisaties. P3O® sluit aan op PRINCE2®. en MSP™.
Product owner: Vertegenwoordigt de belangen van de stakeholders en prioriteert de werkzaamheden in de product backlog.
Backlog: Lijst met gewenste functionaliteiten in het product, geprioriteerd op basis van ROI.
Burndown chart: Grafiek waaruit is af te lezen hoeveel werk er nog gedaan moet worden.
Working code: Gebruiksklaar product.
Retrospectives: Een terugblik op de afgelopen sprint. Het team bekijkt tijdens een meeting wat er goed ging en wat er verbeterd moet worden in de volgende sprint.
Lerende organisatie: ‘Teamleren’ is een van de pijlers onder de lerende organisatie van Peter Senge’s ‘De Vijfde Discipline’.
Definition of done: Een checklist die beschrijft waaraan het product minimaal moet voldoen.

 

P3O®, PRINCE2® en MSP™ zijn een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.
Project Control Banken & Verzekeraars