Innovatief organiseren binnen de financiële functie van de SVB

Werken vanuit talenten bij de SVB

Hoe geef je de financiële functie effectief vorm? En hoe kun je als ondersteunende functie goed inspelen op veranderingen? Het zijn vragen waar veel organisaties mee worstelen. Reden voor Finext en Berckeley Square om een kennissessie te organiseren rondom de praktijkervaringen van de SVB.

Door Gijs Dijkman, november 2014

“De SVB moest fors bezuinigen; de totale exploitatiekosten moesten – uitgaande van een omvang van € 300 miljoen – dalen met ruim 35%,” vertelt Joost van der Hulst, Directeur Finance & Control bij de SVB. De Sociale Verzekeringsbank (SVB) is bekend als de uitvoerder van volksverzekeringen in Nederland. “De SVB streeft naar excellente dienstverlening aan de 5,2 miljoen klanten. Dat is ook belangrijk voor onze kosten. Als bijvoorbeeld elke klant ons één keer per jaar belt, dan kunnen we dat nooit goed afhandelen zonder enorm veel extra kosten te maken.” De SVB hanteert dan ook een high tech, high touch aanpak. “Onze voorkant is heel klantgericht, terwijl we de backoffice zoveel mogelijk automatiseren. Bovendien zijn we zeer kritisch op alles wat niet echt bijdraagt aan onze dienstverlening.“

“We hebben vanuit twee sporen de verandering in gang gezet. Zowel vanuit de harde stroom, het werk dat gedaan moet worden, als vanuit de onderstroom; op welke manier doen we het werk.”

De deelnemers aan de kennissessie komen weliswaar uit uiteenlopende branches, maar bij alle organisaties spelen veranderingen. De veranderprogramma’s ontstaan vanuit ambitieuze doelstellingen, nieuwe klantbehoeften of worden ingegeven door veranderende wet & regelgeving, zoals de invoering van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) binnen de zorg.

Uitgaan van de mens

Om de kostenreductie door te voeren, moest het aantal mensen bij de SVB teruggebracht worden van 3000 naar 2400. “Finance heeft hierin een dubbele rol. Ten eerste moet de afdeling zelf een bijdrage leveren aan de taakstelling. Hiervoor is een deel van de financiële administratie en een deel van control gecentraliseerd. Daarnaast loopt Finance & Control voorop, om zo rust en ruimte te creëren om het veranderingstraject binnen de organisatie te ondersteunen,” vertelt Joost.

“We hebben vanuit twee sporen de verandering in gang gezet,” vertelt Emiel van Eijk van Berckeley Square. “Zowel vanuit de harde stroom, het werk dat gedaan moet worden, als vanuit de onderstroom; op welke manier doen we het werk.” “Uitgaan van de mens is de rode draad bij het transitietraject,” zegt Alexander Berkhoff van Finext. Emiel en Alexander begeleiden gezamenlijk het transitietraject bij de SVB. “Vertrouwen speelt een grote rol,” zegt Isabella Gielingh van de SVB. “Als specialisten moet je ons het vertrouwen geven dat we het kunnen. Dan krijg je energie, en mensen die elkaar opzoeken.” “Door het opheffen van afdelingsgrenzen komen we bovendien makkelijker met elkaar in contact,” vertelt Karen Rorik van de SVB. “Ook de samenwerking met de andere afdelingen zoals de auditdienst is beter geworden.”

De mensgerichte insteek van de transitie bij de SVB is ingegeven door de uitkomsten van een High Performance Organization-onderzoek. Een High Performance Organization (HPO) presteert gedurende 5 tot 10 jaar financieel beter dan vergelijkbare organisaties. “Het onderzoek voorspelt hoe je organisatie zich gaat ontwikkelen. Uit het onderzoek bleek dat we de medewerkers met lange dienstverbanden kwijt zouden raken als we niets zouden doen.“ Het is een vraag die bij veel deelnemers speelt: “Hoe zorg je ervoor dat mensen met lange dienstverbanden toch in beweging komen en met veranderingen leren omgaan?”

World Class en HPO

Naast de HPO-insteek is er nog een veelgebruikte aanpak bij veranderingen binnen de financiële functie: World Class. De aanpakken hebben een andere focus, maar hetzelfde doel. Beiden willen verbeteringen realiseren. World Class heeft daarbij als focus efficiency, terwijl HPO uitgaat van effectiviteit.

De start van een veranderingstraject vanuit World Class kenmerkt zich door een benchmark op aantallen fte’s en kosten, terwijl bij een HPO-aanpak gekeken wordt naar de vijf aspecten van HPO-organisaties. Deze vijf aspecten zijn kwaliteit van het management, kwaliteit van de medewerkers, openheid en actiegerichtheid, langetermijngerichtheid en continue verbetering en vernieuwing. “De nadruk bij een HPO-aanpak ligt op de mensen, vanuit een meer Rijnlandse benadering. Hierbij wordt niet verandert vanuit een ‘blauwdruk’, maar op basis van action learning vanuit de mensen zelf. Het is het verschil tussen een PRINCE2® project of samen een reis maken,” zegt Alexander. “Er is geen goed of fout, sterker nog; ze hebben elkaar nodig.”

Afwisselend inzetten

De aanpakken kunnen goed afwisselend ingezet worden, door met een World Class-aanpak eerst het laaghangend fruit aan te pakken en vervolgens over te stappen op een HPO-aanpak. Dit is herkenbaar voor de deelnemers aan de sessie. “We zijn begonnen vanuit een World Class-gedachte, maar dat werkte niet voldoende. Het energieniveau was hoog, maar het draagvlak laag. We zijn nu verder naar HPO opgeschoven,” vertelt één van de deelnemers.

“Bij de cultuurverandering spelen 3 principes een grote rol; van controle naar vertrouwen, van vakmanschap naar professionaliteit, en van bijwonen naar bijdragen.”

Ook bij de SVB is de verandering eerst vanuit een World Class-aanpak ingestoken. “Met een klein team gaven we de veranderingen van 30% minder formatie en een wijziging in de organisatiestructuur vorm.” De motivatie was echter laag. “Het verzuim was 12% en communicatie liep via de handboeken,” vertelt Joost. “Toen ik begon kwam ik bovendien in een spreadsheet-woud terecht.” Om zoveel elementen tegelijkertijd aan te pakken, stelt hij een droom: continue verbeteren met de juiste hulpmiddelen om rust en ruimte te verkrijgen.

Uit de tweede, beperktere, HPO-meeting blijkt dat de cijfers verder verbeterd zijn. Om echter de echte stap voorwaarts te maken, moest de focus verlegd worden. “De conclusie was dat de medewerkers te weinig betrokken werden bij de besluiten,” zegt Joost. Een andere aanpak is noodzakelijk.

Verandering in 3 stappen

Als eerste stap wordt geïnvesteerd in kennis. De kennisontwikkeling is niet vakinhoudelijk, maar gericht op vaardigheden. “Alexander en Emiel hebben hun tentje opgeslagen op de werkvloer. We wilden mensen niet dwingen, maar een steen in de vijver gooien,” vertelt Joost. De aanpak werkt. “Mensen wilden spontaan Lean ontwikkelen. Hierdoor zijn veel kleine verbeteringen in de processen doorgevoerd.”

De tweede stap is het verbeteren van de Planning & Control-instrumenten door managementinformatie voor de hele organisatie beschikbaar te maken. “Dit geeft ons vanuit finance de ruimte om meer vragen te stellen en onze constateringen te onderbouwen.”

De derde stap is het veranderen van cultuur & gedrag. “Bij de cultuurverandering spelen 3 principes een grote rol,” legt Joost uit: Ten eerste Van controle naar vertrouwen; Je mag er vanuit gaan dat iemand zijn ding doet. Zo niet, dan spreek je hem hierop aan. Als tweede principe hanteren we Van vakmanschap naar professionaliteit; Kun je met jouw vakkennis nog andere dingen doen? Het derde principe is Van bijwonen naar bijdragen; Mensen geven het nu aan wanneer ze bij een overleg zitten waar ze niet aan bijdragen. Dat levert veel tijdsbesparing op.”

Van functies naar rollen

Een gedeelde vraag vanuit de deelnemers aan de kennissessie is de beweging naar meer centralisatie. “Hoe stem je de financiële processen goed op elkaar af?” Op dit moment zit de SVB midden in de transitie van functies naar rollen. De rollen vormen gezamenlijk het financieel proces van de SVB en geven invulling aan het zevende lean principe: het tegengaan van verspilling van talent. “De rollen zijn nodig als gezamenlijke ‘taal’,” zegt Emiel. “Deze ‘taal’ wordt door de mensen zelf opgesteld en geeft houvast. Bovendien zorg je er zo voor dat alle processen gerealiseerd worden.”

“De talenten van de medewerkers staan centraal bij het invullen van deze rollen. Dat geldt zowel voor de bestaande als voor de nog te ontwikkelen talenten,” vertelt Alexander. De rollen zijn zo beschreven dat talenten hierin ontwikkelbaar worden, zij vormen dan ook de basis van de Finance Academy die momenteel wordt ingericht bij de SVB. “Door het werken vanuit talenten gaan mensen meer in hun kracht staan en doen wat ze leuk vinden. Zo kunnen ze flexibel op veranderingen inspelen,” vertelt Emiel. Een herkenbaar principe voor één van de deelnemers. “Wij proberen de factor mens meer ruimte te geven. Als je vanuit talent bezig bent, komt de energie op gang.”

Betrokkenheid, snelheid en besparingen

Waar mensen in het verleden werden aangesproken op het voldoen aan het functieprofiel, gaat het nu over het vinden van je talent en het leveren van een bijdrage. “Het komt heel dichtbij,” zegt Joost. Deze veranderinsteek levert naast betrokkenheid ook snelheid en besparingen op. “Er zitten nu bijvoorbeeld minder mensen bij een overleg, waardoor we het overleg over het jaarrekeningtraject met de helft van de mensen doen.”

PRINCE2® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.
High Performance Financiële Functie Non-profit & Educatie