Wendbaarder organiseren bij Achmea

De Finance & Risk afdeling van de divisie Zorg & Gezondheid van Achmea startte na de integratie van Achmea Zorg en Agis een ambitieus verbeterprogramma. Het doel: een toonaangevende finance functie te worden in de markt. In de unieke verbeteraanpak vormt talentontwikkeling in de onderstroom de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Hoe levert talentontwikkeling concrete resultaten op?

Door Stefan Reijgersberg, juni 2012
Achmea Case 1
v.l.n.r.: Alexander Berkhoff (Finext), Douwe Cnossen en Saskia van Geene (Achmea)

“In lijn met de ambities van de divisie, willen we als business partner de nieuwe standaard van de finance functie zetten. Daarvoor willen we in de breedte de business partner begrijpen en waar nodig de diepte ingaan”, vertelt Saskia van Geene, als Programma Manager vanaf het begin van het traject betrokken bij het ‘Finance Now!’ programma. “Het programma is voor mij een samenwerkingsvorm binnen de organisatie om onze afdeling daadwerkelijk verder te brengen”, zegt Marco Verheul, Senior Manager Financial Control.

“Om deze doelen te realiseren, moet je eerst je huis op orde hebben; rust, reinheid en regelmaat”, vertelt Saskia. “We hebben ons daarbij gericht op onze medewerkers en onze processen. Die hangen nauw met elkaar samen; de medewerkers moeten het doen, die maken of breken het. Maar je breekt je medewerkers als je processen niet goed zijn.”

“Binnen de ‘Best in Class’- aanpak onderscheiden we twee stromen; de onder- en de bovenstroom”

Best in Class

Achmea koos samen met Finext voor een unieke aanpak. “Bijzonder in de ‘Best in Class’-aanpak van Finext is dat de mens centraal staat. We onderscheiden twee stromen; de onder- en de bovenstroom”, vertelt Alexander Berkhoff van Finext. Hij koppelt talentontwikkeling aan concrete verbeterdoelen in de finance functie. “De bovenstroom betreft de harde, tastbare en beheersbare zaken binnen een organisatie. In de onderstroom komen de emoties naar boven. Harde doelen in de bovenstroom bereiken we door het inzetten van mensen op hun talenten in de onderstroom. Mensen zoeken snel comfort in de Excel-sheets, maar zoeken dan vaak niet hun talent op. Juist door medewerkers in hun kracht te zetten, bereik je veel meer.”

“Harde doelstellingen in de bovenstroom zijn bijvoorbeeld het integreren van de financiële systemen na de integratie, het implementeren van een control framework en een nieuwe, gedragen, jaarplan-cyclus”, vertelt Saskia. “In de onderstroom zijn verbeterthema’s bijvoorbeeld samenwerken vanuit vertrouwen, gezonde balans en samenwerking in de keten.”

Onderstroom Bovenstroom
Onderstroom Bovenstroom

Transaction, rule based en judgement based activiteiten

“Binnen onze ‘Best in Class’-aanpak maken we onderscheid tussen transaction, rule based en judgement based activiteiten,” gaat Alexander verder. “Elk heeft zijn eigen veranderaanpak nodig. Talentmanagement loopt daar als rode draad doorheen.“ “Transaction based activiteiten horen eigenlijk in het FSSC, waar je de processen goed kunt verbeteren met bijvoorbeeld een lean programma,” zegt Douwe Cnossen, Senior Manager Business Control. ”Binnen rule based omgevingen wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er minder processen overblijven. Bij de judgement based activiteiten staan niet de processen centraal, maar houding en gedrag. Hier ligt de focus op interpersoonlijke vaardigheden, waar je mensen op moet ontwikkelen.”

Talentontwikkeling via rollen

Om het talentmanagement concreet te maken, werden – door de medewerkers – 11 rollen gedefinieerd. “Regelmatig worden mensen op basis van hun functie een bepaalde rol toegewezen; zo zien we business controllers vaak als meer extravert, financial controllers als verantwoordelijk voor de juistheid van de boeken en actuarissen als intelligent en introvert”, vertelt Douwe.

“Als je samen naar de rollen kijkt, blijkt de actuaris ook te adviseren en de business controller ook te analyseren. Zo ontdekten we via de patronen van de rollen de gezamenlijkheid. Uiteindelijk hebben we met elkaar 11 rollen gedefinieerd, waarvan 10 vaardigheidsrollen en 1 rol als kennisdrager.”

“Zet onbenutte talenten van medewerkers in op concrete verbetervoorstellen”

In de aanpak ontwikkelen de medewerkers zich via drie rollen. “Elke medewerker heeft drie rollen; één waar hij al in uitblinkt, en twee rollen waar je naar toe zou willen groeien,” zegt Saskia. “We grijpen projecten in de bovenstroom aan om mensen in rollen te laten groeien. Hiermee gaat de kwaliteit van de projecten omhoog, terwijl we mensen op de juiste plekken inzetten en hun talenten waarderen.” Vertrouwen is een belangrijk element binnen de ‘Best in Class’-aanpak. De rollen in de onderstroom ondersteunen dit, vertelt Alexander. “Vertrouwen is voor een groot deel gebaseerd op de professionaliteit van mensen. ‘Ik weet dat jij een professional bent, dus vertrouw ik jou’. Om te weten dat iemand een professional is, moet je hierover permanent in dialoog zijn. De door medewerkers zelf ontwikkelde rollen ondersteunen deze dialoog.”

Benchmarken

Terugkijkend denkt Alexander dat het goed is geweest om te werken vanuit de fusiedoelstellingen gecombineerd met externe benchmarks. “Extern benchmarken helpt om invulling te geven aan de stip op muur,” zegt Saskia. ”Bovendien, als je toonaangevend wilt zijn, kun je dat niet bepalen zonder jezelf extern te meten met anderen en best practices te delen.”

“Je moet als MT gezamenlijk je pad zoeken, de benchmarks hebben hier een essentiële bijdrage aan geleverd,” zegt Cnossen. “Toch gaat het er uiteindelijk om dat medewerkers en management samen een beweging in gang weten te zetten. Belangrijk daarbij is dat niet één persoon de beweging trekt; als het gepersonifieerd wordt krijg je niet iedereen mee. De rol van vaandeldrager moet wisselen.”

Betere kwaliteit tegen lagere kosten

De aanpak levert tastbare resultaten op. “De business merkt dat we kwalitatief hoogwaardige producten op een efficiëntere manier gaan brengen”, zegt Marco. “Met minder mensen doen we nu meer, met een betere kwaliteit”, vult Douwe aan. “Aan de kostenkant hebben we 1 miljoen bespaard terwijl we met 8 FTE minder werken ten opzichte van vorig jaar. Tegelijkertijd leggen we meer rapportages vast en zijn we echt de control cyclus aan het faciliteren. Bovendien maken we ons zichtbaar in de organisatie. Ook de medewerkerstevredenheid loopt op.”

Achmea Case 3

Het oplopen van de medewerkerstevredenheid werd bijvoorbeeld tastbaar in de Medewerkersmonitor, vertelt Saskia. “De uitkomsten van de Medewerkersmonitor, waarin we o.a. medewerkerstevredenheid, vertrouwen en ontwikkelingsmogelijkheden meten, waren ongeveer 10% positiever ten opzichte van onze vorige monitor. Hiermee hebben we één van onze doelen gehaald.” “Betrokkenheid van medewerkers is essentieel voor het bereiken van het doel”, zegt Marco. “Daarnaast zie ik dat er eigenaarschap genomen wordt door leden van het MT op het proces. Hierdoor ontstaat meer begrip voor elkaar en de onderwerpen waar we verder in willen komen.”

Saskia ziet ook positieve effecten op de business. ”De beoogde rust en reinheid waar we ons op focussen geven duidelijkheid en zichtbaarheid. Finance & Risk afdelingen kenmerken zich door ad hoc situaties, die nog eens boven op de dagelijkse hectiek komen. Het is uniek als je daar rust kunt creëren.”

Verbind de talenten met de verbeterthema’s

Gevraagd naar een advies voor organisaties die hun financiële functie willen verbeteren, hoeft Alexander niet lang na te denken. “Werk vanuit twee assen. Verbeter over de eerste as op basis van benchmarks, dit levert concrete verbeterthema’s op. Zet vanuit de tweede as onbenutte talenten van medewerkers in op deze verbeterthema’s. Zo verbind je de talenten van je mensen met de verbeterthema’s.”

 

Deze case is  ook gepubliceerd in Financieel Management, 25 april 2013

High Performance Financiële Functie Banken & Verzekeraars