Welke route nemen we? – Changemanagement bij Purchase to Pay

Het doel is bepaald, de tool is gekozen en de proceseigenaar is aangesteld. Tijd om de verandering te realiseren in de organisatie. Maar op welke manier doe je dat? Wat zijn bekende valkuilen? En wat wordt de implementatiestrategie?

Stakeholders

Bij implementatie van een Purchase to Pay proces (P2P) verandert het soort werkzaamheden dat uitgevoerd wordt slechts beperkt. Immers; bestellingen plaatsen, goederen ontvangen en facturen goedkeuren gebeurt in iedere organisatie. Echter de manier waarop de werkzaamheden uitgevoerd worden, verandert van papier naar elektronisch en van ongestructureerd naar gestructureerd.
De eerste stap is in kaart brengen welke impact het nieuwe P2P-proces heeft op welke stakeholders. Omdat het een keten betreft, is het belangrijk om aandacht te schenken aan alle ketenpartijen.

Hieronder wordt een overzicht geschetst van de impact die een gestandaardiseerd P2P-proces op gebruikers heeft.

Veranderstrategie

Hoe je de verandering in de organisatie doorvoert hangt af van de doelstelling, urgentie en cultuur in de organisatie. Als de noodzaak voor kostenbesparing hoog is, kies je een andere aanpak dan wanneer de organisatie zich in rustig vaarwater bevindt. Hieronder worden twee uitersten geschetst van P2P-veranderstrategieën:

De strategie ‘Vriendelijk verleiden’

Deze strategie past een organisatie toe indien de noodzaak niet groot is, lokale vestigingen veel autonomie hebben en/of de belangrijkste doelstelling is om de business te faciliteren in het plaatsen van bestellingen. De uitrol vindt geleidelijk plaats. Naarmate de tijd vordert worden meerdere leveranciers, meerdere processen of meerdere gebruikers op het standaard P2P-proces aangesloten. Doordat de uitrol geleidelijk plaatsvindt, is er minder voorbereiding noodzakelijk en kan geleerd worden van reeds opgedane ervaringen. Nadeel van de strategie is dat de baten uit het project langzaam gerealiseerd worden, waarbij zelfs het risico bestaat dat het project zichzelf niet terugverdiend.

“De urgentie bepaalt voor een groot deel de veranderstrategie”

De strategie ‘Direct dwingen’

Deze strategie past een organisatie toe als de (financiële) noodzaak hoog is, het hoofdkantoor veel invloed heeft op de vestigingen en / of het project in korte tijd moet worden terugverdiend. Een organisatie gaat in één keer om. Dat betekent dat commitment op directieniveau noodzakelijk is en dat er zeer duidelijke communicatie naar de organisatie moet gaan over verwachtingen. ‘Direct dwingen’ vraagt meer voorbereiding vanuit het project dan een geleidelijke overgang. Immers, wanneer je een proces wilt afdwingen moet je er voor zorgen dat je dit ook faciliteert. Een haperend proces of systeem zal direct tot weerstand leiden. Voordeel van deze aanpak is dat de terugverdientijd veel korter is dan de ‘Vriendelijk verleiden’-strategie.

Twee voorbeelden

Bij een beursgenoteerde onderneming die in financieel zwaar weer was beland, bleek de ‘Direct dwingen’-strategie de manier om in een jaar tijd 15% op hun inkoopkosten te besparen. Bovendien kreeg de organisatie direct inzicht in hun uitstaande financiële verplichtingen. Uiteraard stuitte deze aanpak op weerstand in de organisatie. Onvoorwaardelijk commitment van de directie en heldere communicatie over de procedures was noodzakelijk om de gewenste doelstellingen kunnen realiseren.

Een zorginstelling wilde de autonomie van de lokale teams vergroten. De uitrol van P2P ging daar juist gepaard met meer vrijheid voor de teams. De nadruk lag op het faciliteren van de teams, door er voor te zorgen dat ze eenvoudig kunnen bestellen bij hun grootste leveranciers. Afdwingen en sancties passen niet in die context.

KetenSamenwerking

Als de stakeholders zijn geïnventariseerd en de veranderstrategie gekozen, is het tot slot belangrijk aandacht te hebben voor degenen die de verandering gaan trekken. De afdelingen inkoop en finance zijn hiervoor aan zet, onder aansturing van de proceseigenaar. Bij hen begint de verandering en het is belangrijk dat zij nauw samenwerken en op één lijn zitten qua beleid en afspraken.
In onze ervaring helpt het als de afdelingen Inkoop en Crediteurenadministratie ook in fysieke zin dichtbij elkaar zitten: op dezelfde afdeling of vleugel bijvoorbeeld. Uitwisseling van kennis en delen van ervaringen wordt zo op een natuurlijke manier bereikt.

Daarnaast adviseren wij om een “Van Bestellen Tot Betalen” (VBTB)-verbeterteam in te richten. In dit team zitten medewerkers van de afdelingen inkoop/contractmanagement, de crediteurenadministratie en bij gelegenheid ook aanspreekpunten vanuit de business of ICT. Tijdens de projectfase werkt het VBTB-team intensief samen om het project te trekken. Zij ontwerpen samen de nieuwe processen, laten hun gezicht zien in de business, vertellen het verhaal (waarom, hoe, wat) en zorgen ervoor dat medewerkers in de business het nieuwe proces gaan gebruiken. Via rapportages maken zij de voortgang zichtbaar en zorgen ervoor dat successen gevierd worden.

Het verbeteren houdt niet op na de implementatie van het nieuwe proces. Handhaaf het VBTB-team na de implementatie en laat deze structureel één keer per twee weken bij elkaar komen. Onderwerpen die zij behandelen: de status van het proces, bepalen speerpunten, besluiten nemen over nieuwe issues en vieren van successen. Het zou zonde zijn als de aandacht voor het proces verslapt na de implementatie en hierdoor de resultaten weer teruglopen. Door het VBTB-team te handhaven zorg je ervoor dat het proces de aandacht blijft krijgen die het verdient.

Dit artikel is de vierde in een reeks van artikelen over het Purchase to Pay proces:

Download hieronder de PDF versie van dit artikel.