Van allocatie naar kostenbeïnvloeding bij ING Retail Bank

ING had behoefte om een nieuw kostenmodel in te voeren dat meer inzicht zou geven in de kosten van alle stappen in de waardeketen. Finext heeft ze hierbij geholpen om te kantelen naar Value Chain sturing.

Door Alwin Dooijeweerd, januari 2010
Kees Stolk & Alwin Dooijeweerd
Kees Stolk, manager MA Value Chain ING Domestic Bank & Alwin Dooijeweerd, senior consultant Finext

ING Retail stond in 2009 voor de uitdaging ING Postbank en ING Bank Nederland tot één organisatie samen te laten smelten. De organisatie gebruikte tot op dat moment twee afzonderlijke kostprijsmodellen die gebaseerd waren op verschillende definities. Hierdoor was er geen integraal beeld van de kosten van de gecombineerde onderneming. ING had behoefte om een nieuw kostenmodel in te voeren dat meer inzicht zou geven in de kosten van alle stappen in de waardeketen.

Uitdagingen

De disciplines binnen de waardeketen, Sales, Operations en Finance, gebruiken verschillende data voor hun analyses. Voor een kostenmodel, waarbij al deze data belangrijk is, betekent dit dat deze data op elkaar moet passen. De uitdaging was om de vastgestelde requirements op deze data aan te sluiten.

In de nieuwe combinatie had productmanagement tevens behoefte aan informatie om daarmee beter onderbouwde beslissingen te kunnen nemen over de te voeren producten en rationalisering van de productenportfolio.

Een tweede uitdaging was om de mensen uit het project te laten inzien dat de focus moet liggen op de beïnvloedbare kosten in plaats van op de niet-beïnvloedbare kosten (overheadkosten). Door inzicht te geven in de allocatie van de kosten, werd duidelijk hoe deze kosten zich verhouden en waar de te behalen winst het grootste is.

Kees Stolk, manager ING: ‘Allereerst heeft het project continue managementaandacht nodig om het te laten slagen. Daarnaast is het belangrijk dat mensen uit de organisatie vanaf het begin mee lopen om de acceptatie te vergroten; zij moeten de ambassadeurs zijn die invloed hebben op de interne klanten.’

Projectproces en oplossingen

Samen met ING, afdeling Management Accounting, heeft Finext Financial Services dit omvangrijke project geëxecuteerd en met succes afgerond. Tijdens dit project zijn de volgende fases te onderscheiden:

Fase 1: Migratieproces van Postbank

De samenvoeging van ING en de Postbank leidde ertoe dat de twee kostenmodellen van deze, voorheen, autonome organisatie ook samengevoegd moesten worden. Gekozen is voor de aanpak waarbij het kostenmodel en de bijbehorende data van de Postbank geïntegreerd werd in het model van ING. Met name verschillende data in de kostenmodellen zorgde ervoor dat een breed intern draagvlak en samenwerking vereist was.

Fase 2: Modelleren van keteninrichting

Na de samensmelting van de twee kostenmodellen tot één centraal model ontstond de noodzaak voor een verdere inrichting en modellering van de totale waardeketen. Samen met ING heeft Finext de diverse requirements en processen in kaart gebracht, de cost drivers binnen deze waardeketen bepaald, het gehele kostenmodel in SAS vereenvoudigd, en daarnaast gezorgd voor een automatische data-integratie. Het verbeterde kostenmodel van ING was hierdoor in staat om de organisatie inzicht te verschaffen in de kosten per product/dienst. Met deze informatie werd de ING in staat gesteld om de organisatie beter op kosten te sturen waarbij er tevens meer transparantie en inzicht was over de exacte kosten per product/dienst.

Fase 3: Kostenreductie en operational excellence

Het verbeterde kosteninzicht was vervolgens het startpunt voor een nieuwe fase van het project waarbij Finext en ING zich focuste op kostenreductie. Door de eerder ontwikkelde waardeketen als uitgangspunt te gebruiken konden alle directe en indirecte kosten toegewezen worden. Het toewijzen van alle relevante kosten aan de verschillende onderdelen binnen de waardeketen leidde tot bewustwording. De organisatie werd bewust gemaakt wat de beïnvloedbare en de niet-beïnvloedbare kosten binnen de waardeketen waren. Zeker in het licht van de stuurinformatie en de rapportage daarvan was dit een zeer belangrijke fase van het project. ING kon met deze extra dimensie van kosteninzicht beter vaststellen met welke knoppen de organisatie daadwerkelijk het beste bestuurd kon worden.

Fase 4: Optimalisatie managementrapportages

Gezien de veranderde manier van werken door het nieuwe kostenmodel, de ontwikkelde waardeketen en het verbeterde kosteninzicht was het noodzakelijk om de bestaande managementrapportages te optimaliseren. Het doel was om échte stuurinformatie te rapporteren waarbij het management het goed beeld kreeg van de beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare kosten.

Fase 5: Operations-to-business, ING Domestic Bank

Tijdens de laatste fase van dit project heeft Finext Financial Sevices ervoor gezorgd dat andere onderdelen van de ING Groep, Retail Bank, Commercial Bank NL en IT Operations, geïntegreerd werden. Hiermee is ING Domestic bank ontstaan.

Resultaten

  • Een verbeterd toekomstvast kostenmodel dat door ING zelf beheerd wordt
  • Inzicht en beheersing van de kosten in alle stappen van de waardeketen
  • Inzicht in kosten per product en dienst, hetgeen bruikbaar is voor (toekomstige) productrationalisatie
  • Beter begrip van alle processen en betere samenwerking van de verschillende disciplines in de organisatie
  • Betrouwbare en gedetailleerde kosteninformatie die het management van ING in staat stelt om de organisatie écht te sturen

Kenmerkende aanpak

Uitgangspunt van onze aanpak, ook tijdens dit project, is om de samenwerking tussen de verschillende disciplines in de waardeketen te stimuleren. Gekozen is voor een co-makership model, zodat ING na het afronden van het programma in staat is om het model zelfstandig te onderhouden en verder uit te breiden.

Meer lezen?

Download hier het verschenen artikel in de Banking Review over deze klantcase.

Cost & Profitability Management Banken & Verzekeraars SAS