Sturen op klantrentabiliteit bij PGGM
Met een toename aan klanten wilde pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM meer inzicht in het rendement van diensten en producten voor zowel nieuwe als bestaande klanten. Het invoeren van een effectief cost managementproces en de implementatie van de bijbehorende kostenallocatietool ondersteunen hierin. Inmiddels staat klant- en productrentabiliteit op de strategische agenda van het Executive Committee.
“Sinds 2008 zijn we een zelfstandige pensioenuitvoerings-organisatie, met meerdere klanten,” zegt Bart de Beus, Manager F&C Reporting bij PGGM. PGGM beheert circa € 200 miljard aan pensioenvermogen van diverse pensioenfondsen, die pensioenen verzorgen voor circa 2.5 miljoen deelnemers. “Daarvoor waren we een onderdeel van Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Deze verandering betekende dat we vanuit een andere invalshoek naar onze gegevens moeten kijken, bijvoorbeeld om de keuzes rondom het aanbieden van diensten te kunnen ondersteunen.”
Eén van de triggers voor het maken van deze keuzes is de klant- en productrentabiliteit. “Bij een groeiend aantal klanten is het interessant om te weten wat deze nieuwe klanten en de geleverde diensten opleveren,” zegt Eelco Bilstra van Finext Improvement. Hij is, samen met collega Tom van Nieuwkerk, nauw betrokken bij de implementatie van het nieuwe cost managementproces. “Vanuit onze coöperatiegedachte hebben we weliswaar geen winstoogmerk, maar willen we wel kostendekkend zijn,’ vertelt Sander Onink, Business Controller bij PGGM.
“Bij een groeiend aantal klanten is het interessant om te weten wat deze nieuwe klanten opleveren”
Drie soorten kosten
Cost management speelt een belangrijke rol binnen PGGM. Het is bijvoorbeeld een vaste paragraaf in de managementrapportage. “Met onze klanten maken we voor meerdere jaren afspraken over diensten en tarieven; we zijn geen bakker die vooraf niet weet hoeveel broodjes er over de toonbank zullen gaan,” vertelt Bart. “Cost management is een driver om ervoor te zorgen dat onze diensten kostendekkend zijn ten op zichten van de gemaakte afspraken.” “De contracten bepalen het plafond van de kosten,” zegt Eelco. “We zien dat rentabiliteit belangrijk is voor pensioenfondsen, banken en verzekeraars. Dit komt doordat de branche veel indirecte kosten kent, die niet direct aan één klant toe te schrijven zijn.”
“We maken onderscheid tussen drie soorten kosten,” vertelt Bart. “Ten eerste de direct marginal cost, dit zijn de direct volume gerelateerde kosten voor een dienst aan een klant. Daarnaast de indirect marginal cost; kosten die je eenmalig maakt om zaken in te richten of te ontwikkelen, maar daarna kunt hergebruiken voor andere klanten. Het ontwikkelen van economische toekomstverwachtingen voor klant A geeft synergie met klant B en C; de kosten hiervoor hoef je dan niet volledig aan klant A toe te schrijven. De laatste categorie is overhead, denk aan finance, HR en huisvesting.”
Techniek en proces
Het optimaliseren van het cost managementproces kenmerkte zich door een stapsgewijze aanpak. “We zijn begonnen met Excel-sheets voor een eerste inzicht in de rentabiliteit per klant en per dienst,” vertelt Bart. “Vervolgens hebben we samen met Finext een keuze gemaakt voor een kostenallocatietool.” De keuze viel op de cost managementoplossing QPR Costperform. “Hiermee verbeterde de standaardisatie en beheersbaarheid,” zegt Sander. “De nieuwe oplossing was makkelijker te onderhouden. Bovendien bracht het samenhang en overzicht in het proces.“ “Nu voeren we de juiste discussies; meer over de uitkomsten, dan over de juistheid van de cijfers,” vertelt Bart.
Inmiddels wil de organisatie een vervolgslag maken. “Je moet een sprong in techniek maken voordat je een sprong in het proces kunt maken. De eerste stap is Excel, vervolgens vertaal je het oude proces in Excel naar de tool. Dat proces is nog vrij complex en aanbodgedreven, vanuit het grootboek. Het kenmerkt zich vaak door veel detail aan het begin, maar slechts weinig detail aan het einde. Juist aan het laatste stukje wil je kunnen draaien; welke impact heeft een nieuwe klant, hoeveel mensen moeten we dan aannemen? Daarin kan de techniek een rol spelen,” vertelt Eelco. “De volgende stap is het verbeteren van het proces; bijvoorbeeld door het model vanuit de klantkant op te bouwen. Dat biedt ook mogelijkheden om het model te vereenvoudigen. De tool kan niet leidend zijn, maar kan wel faciliteren in nieuwe inzichten en een sprong voorwaarts.”
“We zijn nu bijvoorbeeld bezig met meerjaren-forecasts, waarbij we bekijken wat de verschillende langere termijn scenario’s zijn als er klanten bij komen,” vertelt Bart. “Daarnaast kijken we ook naar de actuele vragen; als er een nieuwe klant komt, welke prijs kunnen we dan vragen? En wat betekent dat voor onze overige klanten?”
Eenvoud aanbrengen
Het vereenvoudigen van het kostenallocatieproces kan veel opleveren. “Zoek de juistheid in de hoofdlijnen, niet in de details,” zegt Bart. “Eerst wilden we de semi-overhead in detail verdelen. Niet alleen werd de beheersbaarheid lager, maar ook de discussies werden minder goed doordat dat er vanuit de business vooral detailvragen kwamen. We hebben nu bereikt dat klantrentabiliteit een strategisch doel is.“
“Je hoeft niet elke kroket in de kantine te alloceren. Eerder hebben we de interne uren en kosten wel doorberekend. Het doel hiervan was om de interne kosten te verlagen,” vertelt Bart. “Zodra de kosten zich stabiliseerden, was dit niet meer nodig. We hebben toen aangetoond dat een simpele manier van doorbelasten op basis van fte goed in de buurt kwam qua kosteninschatting.”
“Ook hebben we goed gekeken naar de kleinere kosten, zoals rentebaten en -lasten. Willen we daar een aparte regel voor opnemen, of meenemen in de totale overhead?” zegt Sander. “Daarnaast zijn de grootboekrekeningen in kaart gebracht, waardoor de processen rondom financial control konden verbeteren,” vertelt Eelco. “Bovendien is er zorgvuldig gekeken naar een gestructureerde invoeromgeving voor data die uit verschillende bronnen komt.” Zo wordt de verwerkingstijd ingekort, waardoor er meer tijd voor analyses is.
“Zoek de juistheid in hoofdlijnen; Je hoeft niet elke kroket in de kantine te alloceren“
Additionele inzichten
Het nieuwe proces gaf additionele inzichten. “Waar we oorspronkelijk inzichten in rentabiliteit vooral zochten met betrekking tot de institutionele klanten, hebben we in dit traject de volledige dienstverlening meegenomen. Dus inclusief de coöperatieve dienstverlening aan leden en PGGM’s ‘Maatschappelijke agenda’,” vertelt Bart. “De inzichten waren bruikbaar voor klantteams, om te sturen dat PGGM’ers werkzaamheden voor klanten leveren zoals die contractueel zijn afgesproken.”
Optimale financeketen
PGGM staat voor een nieuwe fase in de optimalisatieslag, doordat er nog meer belang wordt gehecht aan het inzicht in de kosten. Zo heeft het Executive Committee aangegeven meer te willen sturen op klantrentabiliteit. “Het feit dat het Executive Committee klantrentabiliteit op de strategische kaart heeft gezet, is een direct uitvloeisel van het inzicht dat het cost managementproces geeft,” zegt Bart. “Het besef over cost management groeit, en het rendement per klant wordt duidelijk. Dit geeft prikkels en heeft in positieve zin stof doen opwaaien.”
“We willen naar een optimale financeketen, waarin we meer kijken naar waar de data vandaan komt, meer controleren of deze data tijdig en correct is en meer weten over wat er daarna in de keten volgt,” vat Bart de ambities voor de volgende fase samen.
