Projecten in kaart bij Damen

Scheepsbouwconcern Damen wilde meer grip krijgen op haar interne projecten. Hiervoor richtte de internationale organisatie een Internal Project Management Office (iPMO) op. Het iPMO werd vanaf scratch in stappen opgebouwd. Het familiebedrijf heeft nu inzicht in de samenhang en de kosten van de projecten, waardoor gefundeerde besluiten kunnen worden genomen.

Door Danielle Gruijs, januari 2016

Damen

“We wilden onze resources optimaal kunnen inzetten,” vertelt Sander Alles, Manager iPMO bij Damen over de aanleiding om een Internal Project Management Office (iPMO) in te voeren. “Hiervoor was er wel een PMO voor de business, deze richt zich op de operatie, maar nog geen intern PMO.” Damen is een internationaal scheepsbouwconcern met meer dan 30 werkmaatschappijen. Het familiebedrijf richt zich op het ontwerpen, bouwen en onderhouden van schepen.

“We wilden de onderlinge samenhang van de projecten in beeld krijgen; welk project is van welke andere projecten afhankelijk?”

Het iPMO is opgericht binnen de IT-afdeling en focuste zich in eerste instantie op IT-projecten. “Van alle veranderprojecten die binnen Damen liepen had 99% een IT-component,” legt Sander uit. “Het gevolg daarvan was dat iedereen aan ons jasje stond te trekken om zaken op te pakken, wij zelf niet meer aan ons eigen werk toe kwamen en we niet meer in control waren over wat we deden. Dat moest gekanaliseerd worden.” Het belangrijkste doel was dan ook om grip te krijgen op deze projecten met een IT-component.

Vanaf scratch beginnen

Het iPMO werd vanaf scratch in fasen opgebouwd. “De eerste stap bestond uit de inventarisatiefase: het in kaart brengen van alle initiatieven die liepen,” vertelt Sander. “Vervolgens hebben we deze initiatieven in projecten omgebogen. Bij sommige initiatieven ging dat soepel, bij andere lastiger. We hebben de initiatieven geholpen door concrete deliverables te bepalen en een concreet projectdoel neer te zetten.”

De volgende stap richtte zich op de kosten. Sander: “In deze stap zijn we gaan kijken naar de kosten per project. Welke kosten brengen de initiatieven met zich mee? En wat is de benodigde capaciteit qua bemensing van de projecten?”

Tijdens de derde stap werden de projecten overzichtelijk geclusterd. “In deze fase zijn we de projecten gaan categoriseren in logische groepen,” gaat Sander verder. “Daarbij hebben we vanuit het PMO een inschatting gemaakt hoe elk project bijdraagt aan de strategische doelen. Daarbij baseerden we ons op de strategische doelstellingen van Damen, zoals continuity, security, compliance, optimization en innovation. Met de clustering wilden we de onderlinge samenhang van de projecten in beeld te krijgen; welk project is van welke andere projecten afhankelijk, wie wacht op wie?”

Jan Dirk Hogendoorn en Sander Alles
Jan Dirk Hogendoorn (Finext) en Sander Alles (Damen)

Heldere besluitvorming

Tegelijk met de komst van een nieuwe IT-directeur is de governance-structuur binnen IT aangepast. “De nieuwe governance kenmerkt zich door besluitvorming die veel helderder is, bijvoorbeeld door het realiseren van een portfolio board en een change approval board.”

“Met deze structuur ontstaat een plek waar besluiten over projecten genomen kunnen worden, hetzij inhoudelijk hetzij procesmatig. Dat is essentieel voor de besturing van je projecten,” zegt Jan Dirk Hogendoorn, als consultant van Finext nauw betrokken bij het opzetten van het Internal Project Management Office (iPMO).

Het doorlopen van deze fasen is noodzakelijk om een PMO vanaf de basis op te kunnen zetten. “Tijdens de eerste helft van het jaar zijn we bezig geweest met het in kaart brengen van de projecten, daarna konden we aan de slag met het portfolio management,” vertelt Jan Dirk. “Voor beide fasen is de governance structuur een basis. Een PMO levert de juiste informatie over projecten, wat het mogelijk maakt om over de juiste projecten te besluiten; dat laatste is portfoliomanagement’’.

Eerst de basis

Het opbouwen van een PMO betekent veel keuzes maken. “De vraag met welk facet van PMO we moesten beginnen vonden we echt een dilemma,” vertelt Sander. “Uiteindelijk hebben we heel bewust prioriteiten gekozen en zijn we stap voor stap aan de gang gegaan. Daarbij zijn we eenvoudig begonnen door eerst maar eens te kijken over welke projecten we praten, voordat we groot inzetten op resource management of risk management.”

“De besluitvorming rondom projecten is nu gebaseerd op feiten in plaats van op onderbuikgevoel”

Bij het afwegen van de stappen was het meekrijgen van de mensen binnen Damen van belang. “Voor de acceptatie gaat het niet zozeer om mandaat, maar om het overtuigen op basis van argumenten.” Daarbij speelt het management wel een belangrijke rol. “Je hebt een sponsor nodig, we hadden van de IT-directeur de volle steun.”

Om alle betrokkenen goed mee te nemen organiseerde het iPMO trainingsrondes voor alle afdelingen waar interne strategische projecten liepen. Sander: “Dit was enerzijds om het iPMO intern goed neer te zetten, anderzijds om de mensen inhoudelijk te trainen in het nieuwe proces rondom projecten.”

Gefundeerde keuzes

Het scheepsbouwconcern is positief over de resultaten van het opzetten van het iPMO. “De besluitvorming is nu gebaseerd op feiten in plaats van op onderbuikgevoel,” zegt Sander. “We hebben inzicht in de hoeken waar we verbeteren, doordat we van elk project duidelijk hebben wat het gaat opleveren.” “Er wordt nu efficiënter en effectiever gewerkt om de strategische doelstellingen van de IT-afdeling te behalen,” zegt Jan Dirk.

Bovendien kan Damen nu gefundeerd besluiten nemen over projectprioriteiten. “Alle projecten zijn belangrijk en leveren een bijdrage aan het resultaat van Damen, maar soms moeten we toch besluiten nemen over de volgorde, bijvoorbeeld rondom de inzet van resources,” vertelt Sander.

“Voorheen waren dat lastige besluiten, nu is het echter een centraal besluit waar iedereen ook van op de hoogte is. Naast een gefundeerde keuze over prioriteiten is het een groot voordeel dat de resources niet meer vanuit alle projecten benaderd worden.” “Dan wordt het echt portfoliomanagement; samen besluiten welke prioriteiten er zijn,” zegt Jan Dirk.

Praktische en inhoudelijke ondersteuning

Ook de mensen in de projecten zijn positief over de resultaten van het Internal Project Management Office. “Zij kunnen nu bouwen op de resultaten van de succesvolle inrichting van het iPMO,” zegt Sander. “Zij zijn dankbaar voor de praktische ondersteuning, zoals het opzetten van een projectbrief. Maar ook voor alle inhoudelijke handvatten die we ze bieden. We stellen bijvoorbeeld vragen als ‘welke producten ga je opleveren’, ‘hoe ziet je begroting eruit’ en ‘wat is het doel van het project?’ Daarmee helpen we ze om een scherp beeld te krijgen, ook voor zichzelf.” Jan Dirk: “Een goed PMO helpt bij het vertalen naar duidelijke en gedeelde taal, zodat je er op kunt sturen.”

Ondanks dat de oorspronkelijke doelstelling vooral gericht was op IT-projecten, is het iPMO inmiddels betrokken bij bijna alle afdelingen. “We zijn nu ook betrokken bij het opzetten van jaarplannen en het uitwerken van de bedrijfsplannen voor alle afdelingen met de projecten over de as van strategische doelstellingen,” vertelt Sander. “We worden veel vaker gevonden en geraadpleegd, mensen weten nu waar ze bepaalde kennis kunnen halen binnen de Damen-organisatie.”

Als volgende stap binnen de besturing van de projecten wil Sander graag meer fasering in de projecten zelf aanbrengen. “We willen formele momenten binnen het project introduceren, waarin de stuurgroep kan aangeven dat zij de vorige fase goed afgerond vindt. Op basis daarvan kunnen zij toestemming geven om naar de volgende fase te gaan. Deze volgende fase moet dan wel weer goed beschreven zijn. Zo voorkomen we dat projecten ongewenst een andere richting inslaan.”

Haalbare kaart

Gevraagd om advies voor andere organisaties die een Project Management Office willen starten zegt Sander: “Denk niet dat het opzetten van een PMO te groot is; het is weliswaar niet makkelijk, maar wel een haalbare kaart. Daarbij is een sponsor vanuit de top wel noodzakelijk.”

Project Control Construction & Engineering