Een complex speelveld 

Het complete proces van bestellen tot betalen – het order-to-cashproces – bestaat uit een complexe keten. Veel afdelingen van de organisatie spelen een rol in deze keten, zie figuur 1.
Interne ontwikkelingen hebben dan ook al snel impact op het proces. Voeg daar nog de externe ontwikkelingen aan toe, en het is duidelijk dat er veel factoren meespelen in de mogelijkheden om order-to-cash (O2C) te verbeteren.

Druk van kostenbesparingen

In deze economische tijden en grote interne druk op het besparen van met name personele kosten, moet ook de order-to-cashketen zijn steentje bij te dragen. Het realiseren van de gewenste besparingen vraagt om een fundamentele aanpak. In de ketenprocessen zitten namelijk vaak overtollige kosten verborgen. Denk bijvoorbeeld aan:

• Tijdrovende duplicatie van masterdata.
• Medewerkers die al langere tijd hetzelfde werk uitvoeren, waardoor hun ontwikkeling zowel op het vlak van competenties als op kennis gestagneerd is.
• Leidinggevenden die vaak inhoudelijk niet meer exact weten wat medewerkers doen, behalve ‘dat ze veel werk hebben’.
• Onvoldoende selfservice. Kan de klant zelf aan de knoppen zitten, bijvoorbeeld bij het wijzigen van zijn factuuradres of het inzien van zijn bestellingen in het klantportaal?

Roep om meer sturing en transparantie

Een andere interne trend draait om interne besturing en verantwoording. Is het wezenlijk efficiënt wat medewerkers doen? En heeft het voldoende toegevoegde waarde in de keten? Vaak is dit onbekend, of onvoldoende inzichtelijk.

Transparantie van de prestaties van het proces en de medewerkers helpt om kort op de bal te zitten en continu verbetering te realiseren. Het is de trend van nu, maar dit vraagt wel wat van medewerkers en beschikbare data.

Zowel de sturing van mensen als de prestaties van het order-to-cashproces an sich zijn vaak gestoeld op oude rapportages, wat transparantie moeilijk maakt. Daarbij is het logisch presenteren van data in niet al teveel stappen vaak lastig doordat er een veelvoud van systemen is. Bovendien missen vaak eenduidige definities van bijvoorbeeld begrippen als omzet, product, factuurklacht en debiteur. Transparantie vraagt om een medewerker die over silo’s heen denkt en een dashboardingtool die eenduidig inzicht geeft.

Waar voeren we de administratie?

Of het gaat om serviceverleners of productiebedrijven, van oudsher zijn administraties binnen bedrijven op verschillende locaties in het land te vinden. Net allemaal iets anders ingericht, want “lokaal spelen er andere zaken”. Bovendien zijn na overname of fusies de diverse administraties vaak blijven bestaan. Hetzelfde werk wordt op verschillende locaties gedaan. Dat leidt vaak tot suboptimalisatie, zonder ketenoverstijgend beeld van wat er werkelijk nodig is. Processen worden al jaren hetzelfde uitgevoerd; niemand vraagt zich meer af of de volgende schakel in de keten met het resultaat van zijn of haar proces iets zal doen en of er sprake is van toegevoegde waarde.

De locatie van administreren is in beweging, vraagstukken als centraliseren en outsourcing vereisen aandacht. Ook ingegeven door de geboden kansen vanuit technologische ontwikkelingen en de druk van noodzakelijke efficiency-slagen. Niet ingrijpen blijft zorgen voor een hoog kostenniveau, terwijl de kosten per transactie/factuur onder druk staan. Een proces- of wetswijziging op meerdere locaties doorvoeren vraagt om extra inspanningen, maar lijkt minder te kosten dan het project om de processen in zijn geheel samen te voegen en te ontdubbelen. Niets is minder waar: kostenbesparingen zijn hier zeker te realiseren!

Donkere wolken voor IT?

Een belangrijke externe ontwikkeling is de omloopsnelheid van IT-vernieuwingen. Innovaties in IT zijn de laatste jaren in een stroomversnelling gekomen, en bedrijven vinden het nog lastig om hier snel en juist op te acteren.

De levensfase van een organisatie speelt hierbij een rol. Verouderde systemen en applicaties die lokaal draaien, met een spaghetti van interfaces? Een herkenbaar beeld bij bedrijven die al wat langer bestaan. Dit in tegenstelling tot startups en nieuwkomers, die qua IT-landschap juist flexibel kunnen meebewegen met de markt. Zij missen echter nog de robuustheid om een snelgroeiend aantal transacties aan te kunnen. Daarnaast levert de aankoop van bedrijfsonderdelen, waarbij systemen As-Is worden overgenomen, soms een erfenis aan additionele IT-systemen op. Voeg hier de ontwikkelingen naar de cloud aan toe, en er dreigen donkere wolken als de organisatie niet beweegt.

In oudere organisaties zullen zelfgebouwde applicaties bij nieuwe behoeftes telkens een nieuw stuk maatwerk erbij krijgen, omwille van doorlooptijd. De focus ligt dan op de solitaire businesscase van het nieuwe stukje gewenste functionaliteit. Maar al te vaak leidt dit echter tot balanceren op het randje van omvallen als er nog iets van extra functionaliteit gevraagd wordt. Meegaan met technologische ontwikkelingen wordt hiermee steeds complexer als er niet radicaal gekozen wordt voor vernieuwing van proces en systeem. De directe en indirecte gevolgen van deze complexe systemen werken vaak vertragend of zelfs verlammend. Bieden de systemen nog wel voldoende borging dat alle omzet wordt geregistreerd?

De wetgeving fietst er tussendoor

Andere prikkels van buitenaf met verstrekkende impact op het order-to-cashproces zijn wijzigingen in de wet- en regelgeving. Zowel de WIK (Wet Incassokosten) als de invoering van SEPA-mandaten hebben de nodige invloed gehad op het betalingsverkeer van klanten. De traditionele papieren SEPA-mandaten vragen nog steeds om een veel efficiëntere digitale oplossing van de banken. Maar ook het herroepingsrecht, waarbij de bedenktijd voor consumenten inmiddels van 7 naar 14 dagen is verlengd, is van invloed. Want bij het niet expliciet vermelden van het herroepingsrecht bedraagt deze maar liefst 12 maanden.

Help, het tij moet keren of doen we niets?

De effecten van deze diverse ontwikkelingen zijn op verschillende gebieden zichtbaar. Het volledig overzien van de aandachtsgebieden processen, mensen, sturing en systemen blijkt echter vaak lastig. De samenhang en dynamiek ervan naar een hoger niveau tillen is moeilijk. Nietsdoen en blijven hangen in eerder gemaakte keuzes ligt meer voor de hand. De pijn wordt hier echter niet mee bestreden.

Een herkenbaar praktijkvoorbeeld is een verouderde IT-applicatie die niet meer voldoet, maar toch nogmaals een upgrade of handmatige workaround krijgt.

“Laat je niet verleiden om de oude kassa (door) te laten draaien”

Hoe zorg je er als financieel manager toch voor dat de targets in het vizier blijven en de omgeving waarin je werkt weer energiek en verfrissend wordt? Het gevoel van niet in control zijn heerst vaak, en het is lastig echt grip te krijgen op de prestaties van processen.

Er ontstaat een gevoel van achter de feiten aanlopen. Grotendeels vertrouwen op wat de lijnmanagers aangeven over de stand van zaken wil je niet meer. Maar hoe bewerkstellig je een 180-gradendraai? Structureel verbeterprojecten opstarten is lastig. De resourceproblematiek – medewerkers hebben niet het gewenste nieuwe profiel – versterkt dit. Tegelijkertijd is er interne druk om de personele kostenreductie te behalen.

Hoe dan wel?

Om de stress niet verder op te laten lopen, moet er iets gebeuren. Laat je echter niet verleiden om de oude kassa te laten draaien zoals deze altijd deed. We zien maar al te vaak dat voor de hand liggende ‘oplossingen’ worden gekozen, die helaas niet het gewenste effect hebben. Welke dat zijn lees je in het artikel ‘Lapmiddelen te vaak in trek bij order-to-cash’.

Maak van het order-to-cashproces een transparant en effectief proces. Zo voorkom je dat jouw organisatie onbewust geld laat liggen. En verhoog je tegelijkertijd de klanttevredenheid en de ontwikkeling van je medewerkers.