• Lapmiddelen te vaak in trek bij order-to-cash

Voor elk probleem zijn er wel korte en snelle routes naar ‘oplossingen’. Maar order-to-cashprocessen zijn direct gekoppeld aan de primaire processen en systemen van organisaties, waardoor een bypass aanleggen niet de gewenste resultaten oplevert. De focus zou moeten liggen op het structureel gezond maken van het proces. Echter, de praktijk is weerbarstiger. Wat zijn de veelvoorkomende lapmiddelen en valkuilen?

Door Arie-Jan van der Maarl, Yolanda Mellegers, oktober 2017

Loont gevolgenbestrijding?

Als uit het reactieve dashboard blijkt dat de Days Sales Outstanding (DSO) toeneemt, kun je meer (incidentele) resources inzetten voor het najagen van openstaande vorderingen. Of stelliger worden binnen het aanmaanproces, bijvoorbeeld door het in rekening gaan brengen van de WIK-kosten.

Bij incidentele gebeurtenissen of onvoorspelbare piekmomenten zijn dat uiteraard prima maatregelen. Maar vaak hebben oplopende DSO’s een diepere oorzaak, die veel minder makkelijk oplosbaar is. Wie kan zich binnen de organisatie in deze materie vastbijten, en mogelijke oplossingen hiervoor uitwerken?

“Structureel zaken verbeteren, waarbij er niet alleen wordt gedweild, maar ook de lekkende leidingen worden aangepakt.”

Op zoek gaan naar de werkelijke oorzaken van problemen en vervolgens de juiste oplossingen vraagt om een gefundeerde aanpak. Structureel zaken verbeteren, waarbij er niet alleen wordt gedweild, maar ook de lekkende leidingen worden aangepakt. Maar al te vaak wordt er reactief naar de DSO gekeken, in plaats van proactief naar de voorspelling van de oplopende openstaande vorderingen. Ontleed bijvoorbeeld de afzonderlijke ingrediënten van de DSO, maak deze zichtbaar in de monitoring en tref per onderdeel de juiste maatregelen, zoals het meegeven van een target aan de salesmanager.

Fragmentatie & noodverbanden leggen

De fout-tolerantie in organisaties wordt steeds kleiner. En omdat voor elk probleem wel een oplossing te bedenken is, zijn snelle denkers vaak dominant aanwezig op dit toneel. Zo ontstaan veel kleine verbeteringen, echter zonder structureel effect.

Van het management wordt bovendien verwacht dat zij adequaat reageert en resultaten op de korte termijn boekt. Zo ontstaat een gefragmenteerde aanpak; een gevaarlijke cocktail voor de lange termijn-doelstellingen.

Problemen worden vaak geïsoleerd opgepakt binnen de eigen silo, zonder over de muren heen te kijken. Als het draagvlak voor gezamenlijke doelstellingen in de gehele keten ontbreekt, zal dat hoe dan ook resulteren in gemiste kansen. Bij suboptimalisatie van alleen het eigen proces ligt een stroeve samenwerking in de keten op de loer en worden fundamentele ketenkostenbesparingen nooit gerealiseerd.

In een gefragmenteerde aanpak met noodverbanden schuilt daarnaast het gevaar van een lagere intrinsieke motivatie van betrokken medewerkers. En wie krijgt linksom of rechtsom uiteindelijk de rekening gepresenteerd? Jawel, de klant die eigenlijk centraal zou moeten staan. Een vicieuze cirkel is geboren en de volgende verbeterslagen zijn gedoemd te mislukken.

“Bij suboptimalisatie van alleen het eigen proces ligt een stroeve samenwerking in de keten op de loer. Fundamentele ketenkostenbesparingen worden nooit gerealiseerd.”

Een voorbeeld uit de praktijk: het corrigeren van facturen op de administratie verloopt verre van vlekkeloos. Als de gegevens via een standaardformulier digitaal kunnen worden aangeleverd vanuit de klantenservice, zou dat voor de administratie een stuk efficiënter gaan. Een mooi voorbeeld van suboptimale verbetering; zou het niet beter zijn om naar de gehele keten te kijken om te zien waar de correctie wordt aangenomen? Of nog beter, de oorzaken van de fout te reduceren?

Altijd urgent?

Er bestaat geen twijfel dat in het geval van een echte brand, elke seconde telt. Het is logisch dat er dan onvoldoende tijd is voor het werven en selecteren van de juiste kandidaten om de noodsituatie op te lossen. In organisaties worden echter teveel problemen gecategoriseerd tot urgent, waardoor er te snel gestart wordt met de direct voorhanden resources. Dit kan echter wel negatieve gevolgen hebben, denk aan extra spanning binnen de operatie, uitloop van het project, minder tot geen innovatie of minder logische oplossingen.

“Vaak wordt in alle haast verzuimd om meerdere keren de waaromvraag te stellen, wat helpt om erachter te komen wat de werkelijke knelpunten zijn.”

Een praktijkvoorbeeld: “Als het project ‘verbeteren contractregistratie’ niet snel start, komen we in de problemen met de jaarlijkse contractronde van Sales. Laten we nu snel beginnen, dan kan Leonie, die de kenner is van dit proces, de eerste maand nog aansluiten. Daarna is ze namelijk nodig voor het dagelijkse proces in de piek van de contractregistratie. Er is nog een oude verbeterlijst, met aanbevelingen van vorig jaar, laten we die beetpakken.”

Vaak wordt in alle haast verzuimd om meerdere keren de waaromvraag te stellen, wat helpt om erachter te komen wat de werkelijke knelpunten zijn. Er wordt direct gestart met een ‘oplossing’, voordat helder is wat gewenst is. De opdracht luidt bijvoorbeeld ‘digitaliseren van de factuur’. Is duidelijk wat de klant echt wil? Zijn PO-nummer digitaal, mogelijkheid tot analyses, digitale inkoopverwerking, in PDF, het UBL-formaat of EDI? Een helder geformuleerd doel zorgt voor focus in het project.

Gouden bergen…

Zoals eerder gezegd bestaat er voor elk probleem wel een oplossing. Of beter gesteld; er zijn meer oplossingen dan problemen. Zeker op het gebied van IT is dit van toepassing.

Vanaf de jaren ‘90 werden er gouden bergen beloofd. Voor al je problemen leek er een makkelijke oplossing. IT is absoluut een sterke enabler om je processen te ondersteunen en te versnellen, zeker ook binnen het O2C-proces. Maar al te vaak wordt een nieuw systeem echter gezien als magische oplossing voor alle problemen binnen de keten.

Procesvastlegging voor de vorm

“Nee, ik weet niet exact wat Kees met deze gegevens doet, maar ik stuur ze altijd op vrijdag voor 12 uur in en op dinsdag krijg ik de bewijsstukken retour.” Processen vastleggen en uitgebreid beschrijven vreet kostbare tijd en kan zelfs zijn doel voorbijschieten.

Een papieren tijger is geboren, die snel verouderd raakt zodra medewerkers van functie wisselen of tijdelijke krachten hun intrede doen. Er is sprake van schijnzekerheid, want de praktijk is weerbarstiger.

“Er is sprake van schijnzekerheid, want de praktijk is weerbarstiger.”

Veelal is de procesvastlegging gestart om knelpunten te zien waarop verbeteringen mogelijk zijn. Echter, daar is het niet meer van gekomen vanwege de mate van detail en tijd die gevraagd wordt. En inmiddels gaan de ad-hocprioriteiten voor, zeker als men merkt dat er geen executiekracht in de procesverbetering zit.

Hoe dan wel?

Na de schets van bovenstaande lapmiddelen en valkuilen lijkt nietsdoen misschien de enige oplossing, of in ieder geval de beste. Maar gelukkig is niets minder waar. Een succesvolle aanpak is zeker mogelijk. Welke structurele verbeteringen zich in de praktijk bewezen hebben lees je volgende week in het artikel Hoe maak ik van order-to-cash een geldmachine?

Dit is het tweede artikel in een reeks van vijf artikelen over order-to-cash. Zie Organisaties laten onbewust geld liggen’ voor het artikel van vorige week.