Wie is de reisleider? Proceseigenaarschap bij Purchase to Pay

Primaire taak van de reisleider – de proceseigenaar – is om het proces van bestellen tot betalen in goede banen te leiden. Zijn rol verandert gedurende de reis, maar is structureel van aard. In dit derde artikel gaan we in op de sturing van het proces en de rol van de proceseigenaar. Eerder schreven we over de zoektocht naar de “verborgen schatten” in de keten van bestellen tot betalen. Artikel twee stond in het teken van de tooling oftewel “het vervoermiddel” om deze schatten te vinden en de voordelen te realiseren.

P2P

Voor elk Purchase to Pay proces gelden kaders en randvoorwaarden. Op strategisch niveau is een Inkoopbeleid opgesteld. Er is bepaald hoe met leveranciersmanagement wordt omgegaan en wie tot welk bedrag mag inkopen en facturen goedkeuren.

Binnen deze kaders voeren verschillende afdelingen een onderdeel uit in het Purchase to Pay proces (zie Fig. 1). De afdelingen hebben ieder een eigen belang, wat invloed heeft op de efficiëntie van het proces. De afdeling inkoop spreekt bijvoorbeeld een kortingsregeling af met een leverancier, die bij het verwerken van de factuur veel tijd kost omdat er geen automatisch matching mogelijk is. Ook zien we vaak dat de afdeling inkoop het aantal facturen wil reduceren, terwijl de crediteurenadministratie juist meer werk heeft aan het weer opsplitsen en verwerken van verzamelfacturen. Zij ontvangen liever individuele elektronische facturen.

De klanten van het ketenproces (leveranciers en de budgethouders in de organisatie) hebben belang bij tijdige betaling van facturen en een correcte financiële administratie, ongeacht welke afdeling de proceshandelingen verricht. Hoe zorg je er nu voor dat de verschillende afdelingen beter op elkaar afgestemd raken? En hoe stuur je de keten aan? Een goede proceseigenaar is een belangrijke eerste stap.

Proceseigenaar: 3 typen

De proceseigenaar zorgt ervoor dat het ketenproces voldoet aan de verwachtingen van de klant en het beleid van de organisatie. Kenmerkend is dat hij het proces aanstuurt over verschillende afdelingen heen en hierover functioneel mandaat heeft. Bij een vergaande vorm van proceseigenaarschap gaat dit functionele mandaat ook over in hiërarchisch mandaat.

• Proceseigenaar Type 1: Verantwoordelijk voor het ontwerp en de invoering van het proces. De besturing van het proces tijdens de beheerfase is niet de verantwoordelijkheid van dit type proceseigenaar.
• Proceseigenaar Type 2: Verantwoordelijk voor de resultaten van het proces. De proceseigenaar bestuurt het proces.
• Proceseigenaar Type 3: Hiërarchisch verantwoordelijk voor de medewerkers met de belangrijkste rollen in het proces. De proceseigenaar heeft naast de verantwoordelijkheden genoemd bij type 1 en 2 ook een lijnverantwoordelijkheid.

Bij type 1 en 2 blijft de oude lijnorganisatie in stand, bij een type 3 ‘kantelt’ de organisatie. De medewerkers die eerst alleen functioneel aangestuurd werden door de proceseigenaar, worden nu ook hiërarchisch door de proceseigenaar aangestuurd. De keten worden daardoor nog verder geïntegreerd.

Bij een proceseigenaar type 1 en 2 is het mogelijk dat er strijd of spanning ontstaat tussen de hiërarchische manager van de medewerkers en de proceseigenaar. Bij een proceseigenaar type 3 speelt dat probleem niet.

Voor iedere actie om het proces in te richten of te verbeteren is het noodzakelijk dat er minimaal een proceseigenaar type 1 en 2 aangesteld is. Zodra het P2P proces is geïmplementeerd, is een proceseigenaar type 3 een goede manier om de sturing op het proces vorm te geven. Bij steeds meer organisaties zie je niet alleen de rol, maar ook de functie “Manager Purchase to Pay”. Deze manager is dan hiërarchisch verantwoordelijk voor de belangrijkste medewerkers in het proces, zoals medewerkers operationele inkoop en crediteurenadministratie. Voor organisaties met een groot volume facturen en orders of een hoge complexiteit is een proceseigenaar type 3 aan te raden.

“de proceseigenaar zorgt voor een effectief ketenproces dat voldoet aan de verwachtingen van de klant”

Meten

Hoe weet je nu of een proceseigenaar zijn werk goed doet en of de procesketen effectief en efficiënt functioneert? Afgaan op meningen, incidenten en verhalen geeft geen helder beeld over hoe het proces functioneert. Daarvoor zijn cijfers nodig. P2P rapportages geven inzicht in kosten (bijv. totale kosten van proces, % contract compliance), maar ook in de prestaties van het proces (% gematchte facturen, % elektronische facturen, % facturen op tijd betaald).

Vaak is er voldoende data beschikbaar. Het is de uitdaging om deze data om te zetten naar overzichtelijke rapportages. Veel bedrijven worstelen hier mee: in Excel worden verschillende bronbestanden (orders, ontvangsten, facturen, stamgegevens) aan elkaar geknoopt via ingewikkelde sleutels. Het kost tijd en is foutgevoelig.

De ontwikkelingen op het gebied van dashboards en business intelligence bieden uitkomst. Het is steeds eenvoudiger om data aan elkaar te verbinden en dit gemakkelijk te presenteren. Bij sommige tools heb je geen BI-rapportenbouwers meer nodig en kun je zelf ‘googelen’ in de grote bak met data. Andere tools genereren automatisch rapportages over hoe het proces heeft gelopen op basis van een dump uit het Workflow-systeem (zie kader over Process Mining).

Onze ervaring is dat er in het P2P proces vaak tientallen kleine verbeteracties uitgevoerd kunnen worden, waarbij het nuttig is om ad hoc een bepaalde dwarsdoorsnede te maken. De verbeteractie van de week wordt zo concreet gemaakt. Bijvoorbeeld: het verkorten van de doorlooptijd bij de tien kostenplaatsen die het langst doen over het goedkeuren van facturen. Of het instellen van automatische factuurgoedkeuring voor leveranciers die betrouwbaar conform bestelling leveren. De specifieke informatie koppelen aan een gerichte verbeteractie zorgt ervoor dat het proces continu verbetert.

We gaan op reis…

De proceseigenaar is als reisleider verantwoordelijk voor de beweging van A naar B. Op zijn dashboard ziet hij de juiste informatie en hij stimuleert dat de reisgenoten goed met elkaar samenwerken. Door het proces effectief te sturen zorgt hij voor tevreden klanten.

Maar het aanstellen of benoemen van een proceseigenaar is natuurlijk niet voldoende om het ketenproces goed te laten functioneren. Welk type proceseigenaar er ook is, de samenwerking tussen afdelingen bepaalt het succes van het ketenproces. In het volgende artikel gaan we dieper in op het change management rondom Purchase to Pay.

Download hieronder de PDF versie van dit artikel.