In de artikelen ‘Organisaties laten onbewust geld liggen in order-to-cash’ en ‘Lapmiddelen te vaak in trek bij order-to-cash!’, viel te lezen hoe het vooral niet moet. In dit artikel doen we uit de doeken wat de juiste aanpak is.

Analyse: starten vanuit de IST of de SOLL?

Er zijn ruwweg twee scenario’s mogelijk om te komen tot de invulling van verbeterprojecten rondom order-to-cash (O2C). Ten eerste door uit te gaan van de huidige situatie en na te gaan waar het verbeterpotentieel zich bevindt. Met de huidige modeleer-tooling kun je met digitale brownpaper-sessies verrassend snel en gedetailleerd de huidige situaties en knelpunten in kaart brengen. Het tweede scenario is het schetsen van het ideale proces vanaf de gewenste end-state. Van daaruit kun je de projecten starten om deze visie na te streven. Versterk de analyse door facts & figures te gebruiken en benut Lean-methodieken voor een overzichtelijke weergave van de verspillingen. Zie Figuur 1 voor veel voorkomende verspillingen binnen order-to-cash.

Ongeacht het gekozen scenario is het van belang de analyse in gezamenlijkheid uit te voeren. Laat niet alle afdelingen afzonderlijk hun input leveren, maar analyseer samen de keten. Verrassende inzichten zullen tevoorschijn komen over factoren die men niet van elkaar wist; er ontstaat begrip en men gaat meedenken over de situatie van de ander.

Er komt nieuwe energie vrij om samen de klant zo goed mogelijk te bedienen, de interne stakeholders tevreden te stellen en het eigen werk uitdagend te maken. In de analysefase kan overigens ook heel goed de klant geraadpleegd worden om zijn/haar mening te peilen.

De vier pijlers van het order-to-cashproces

In beide scenario’s loont het om een gestructureerde aanpak te hanteren. Hiervoor delen we het order-to-cashproces in naar bijdrage aan vier pijlers (zie Figuur 2):

• Kostenniveau van de O2C-keten
• Bijdrage werkkapitaal
• Volledigheid van omzetborging
• Hoe tevreden is de klant?

Denk bij de analyse van deze pijlers aan het volledig en juist registreren van de geleverde producten/services, tijdigheid van facturatie van de prestaties en de mate van efficiency van het proces.

Resultaat: waar zit het verbeterpotentieel?

Na het analysewerk is het zaak het verbeterpotentieel te definiëren. Een greep uit de mogelijkheden:

Omzetborging

Als je vermoedt dat niet alle omzet geregistreerd wordt, ligt het geld eigenlijk op straat. Lekstromen ontstaan bijvoorbeeld doordat oude orderformulieren gebruikt worden, geleverde inzet niet geregistreerd kon worden of systemen tijdelijk niet werkten. Daag medewerkers uit om de lekkage structureel op te lossen. Zorg voor workarounds die in werking treden wanneer bijvoorbeeld een applicatie niet actief is. En voor een ‘borgspoor’, waarin de rondrekening gemaakt kan worden.

Klanttevredenheid

Rondom het verbeteren van de klanttevredenheid speelt de klant zelf ook een rol. In welke mate kan en wil de klant zelf aan de knoppen zitten? Waarom moeten klantenservicemedewerkers de stamgegevens onderhouden en kan de klant zelf geen zaken wijzigen? Vraag het de klant en stimuleer de efficiency van digitaal laten wat al digitaal is. En benoem de voordelen van digitale facturatie als de salesmanager aangeeft dat de klant graag papier wil. Een ander thema binnen klanttevredenheid is efficiency voor de klant. Zorg bijvoorbeeld dat zijn inkoopproces efficiënt verloopt door het meegeven van zijn inkoopordernummer bij alle correspondentie.

Werkkapitaal

Een effectief O2C-proces heeft direct impact op het werkkapitaal. Worden alle vorderingen aangemaand en wordt de kredietwaardigheids-rating gebruikt? Wees scherp op het direct factureren van prestaties dicht op de leverdatum. Welke frequentie van factureren is van toepassing, en worden alle facturen tijdig verzonden? Ook hier helpt een digitale factuur; deze is minimaal een dag eerder bij de klant. Ook in de wijze van betalen liggen kansen. Liggen er bijvoorbeeld mogelijkheden in het toepassen van betalingskortingen of het werken met voorschotten? Een verbetering van het werkkapitaal levert al snel extra euro’s op.

Ketenkosten O2C

In de praktijk zien we dat dit één van de belangrijkste pijlers is waar snel op te besparen valt. Denk bijvoorbeeld aan het correctiepercentage ten opzichte van verstuurde facturen. Zorg voor een gedegen aanpak van de oorzaken: is het de registratie van het contract? Of de slechte kwaliteit van de geleverde prestatie, waardoor de klant ontevreden is en een vergoeding vraagt? Zijn de procuratieflows voor bijvoorbeeld correcties en afschrijvingen goed ingericht?

Ook het uitvoeren van de administratie op meerdere locaties in het land heeft impact op de ketenkosten. Worden dezelfde processen gedupliceerd uitgevoerd? Dat vraagt meer van de medewerkers en de processen, bijvoorbeeld rondom opleiding, informatiesamenvoeging, back-up bij afwezigheid en interne SLA- of contractafspraken. Een centralisatieslag in de administratieprocessen van order-to-cash loont. Bovendien wordt het doorvoeren van wijzigingen een stuk efficiënter, of het nu gaat om optimalisatieslagen, de doorvoering van wetswijzigingen of aanpassingen in de software.

Order-to-cash als geldmachine in de praktijk

Naast deze greep aan verbeteropties is er een volledige O2C-scan mogelijk om het proces op alle dimensies en draaiknoppen door te lichten. Zo kun je een logische invulling geven aan een roadmap om geld te besparen met én op je order-to-cashproces.