Centrale innovatiebesturing bij KPN

Centrale innovatiebesturing bij KPN

Binnen KPN werd innovatie vanuit meerdere business units bestuurd. KPN wil de expertise van de vier onderdelen bundelen in één overkoepelende structuur: ‘Innovatie NL’. Om deze beweging te ondersteunen moesten de financiële processen, werkwijze en aanpak van de vier verschillende innovatie-onderdelen gecombineerd worden tot één gestandaardiseerd proces, ‘one way of working’.

Door Thijs Vijverberg, september 2012

Door de innovatie te centraliseren kan KPN eenvoudiger gestructureerde strategische keuzes maken. “Hiermee wordt de slagkracht van de innovatie vergroot,” vertelt Eric Tip van Finext. “Naast een snellere innovatie levert de centralisatie ook kostenbesparingen op; soms werden gedeelde applicaties in twee segmenten tegelijkertijd ontwikkeld.”

One Way of Working

Om de centralisatie te versterken, moeten ook de ondersteunende projectprocessen beetgepakt worden. “Centralisatie heeft effecten op je besturing,” zegt Thijs Vijverberg van Finext. “De financiële processen moeten opnieuw worden uitgedacht om de juiste uniformiteit te krijgen.”

Daarnaast worden de verschillende Project Management Offices (PMO) overgebracht naar één centraal PMO. “In de oude situatie met zo’n 13 programma’s hanteerde ieder segment zijn eigen manier van werken, zowel op tooling- als op procesvlak,” vertelt Jeroen Kruisselbrink van Finext. “Deze verschillende aanpakken en processen moesten worden gecentraliseerd in ‘One Way of Working’, met uniforme rollen en functies.

Het spectrum van de transitie was breed, waarbij Finext de telecomorganisatie ondersteunde bij het uitdenken, invoeren en bewaken van de nieuwe manier van werken. “We fungeerden als linking pin naar de programmamanagers, management teams en administraties van de verschillende segmenten,” vertelt Jeroen. Finext is al jaren nauw betrokken bij het verbeteren van de financiële functie binnen KPN, en kent de organisatie goed.

Grip tijdens de transitie

Tijdens de transitie liepen de innovatieprojecten gewoon door. “De financiële effecten van de vernieuwing moesten in beeld gebracht worden,” vertelt Eric. “Er was minder geld beschikbaar, maar innovatie moet wel de nieuwe omzet brengen. Segmenten werden bestuurd op free cashflow; als je gaat herverkavelen, moet je dat wel bestuurbaar kunnen houden en de nieuwe targets goed neerleggen.”

 “Centralisatie heeft effecten op je besturing. De financiële processen moeten opnieuw worden uitgedacht om de juiste uniformiteit te krijgen.”

Om de bestuurbaarheid te realiseren werd ‘one source of the truth’ gefaciliteerd. “Ten eerste door een uniforme vastlegging van de informatie in Oracle, met goed leesbare rapporten. Daarnaast hebben we een tool geïmplementeerd voor het vastleggen van de niet-financiële gegevens die wel nodig zijn voor de rapportages. Dan kun je een reële review doen op het projectenportfolio met kwalitatieve gegevens zoals milestoneplanning, geld en kwaliteit,” zegt Thijs. “De derde component is het opstellen van heldere forecastrapportages.”

Tegelijkertijd zorgden Finexters binnen de PMO’s voor de uitrol van de standaardisatie en de basishygiëne. “Kloppen de opleverdata, zijn de budgetten goedgekeurd en is het reviewproces in orde?’” zegt Jeroen.

De uniforme en eenvoudige projectbesturing voorkomt dubbele en dus onnodige investeringen in dezelfde innovatie. De winst zit hier vooral in de overhead van het organiseren van een project. “Voorheen hadden de verschillende jaarplannen vanuit de segmenten een forse overlap. Daar heeft KPN één gezamenlijk jaarplan van gemaakt, wat iedereen herkent,” vertelt Jeroen. “Hiermee kun je keuzes over de segmenten heen maken, en worden investeringen zichtbaar.”

De nieuwe projectbesturing levert daarnaast inzicht in projectkosten en de planning. “De betrouwbaarheid van de informatie is hoog, waardoor het management betere keuzes kan maken,” zegt Jeroen. “In control zijn brengt rust.” “Met de juiste informatie maak je de juiste innovatiekeuzes. Het maakt duidelijk of er voldoende benzine is om een bepaalde richting op te rijden.” stelt Eric.

Uniforme besturing bij unieke projecten

Bovendien kunnen aanpassingen eenvoudiger worden doorgevoerd. “Er ontstaat een wendbare organisatie; via de nieuwe gezamenlijke manier van communiceren kunnen we snel nieuwe requirements vaststellen en doorvoeren,” zegt Thijs. Een projectorganisatie blijft tenslotte continue in beweging. “Elk project is uniek,” zegt Jeroen. “Doordat de ondersteunende processen uniform en standaard zijn krijg je ondanks de unieke projecten toch een uniforme projectbesturing.”

 “De uniforme en eenvoudige projectbesturing voorkomt dubbele en dus onnodige investeringen in dezelfde innovatie. “

Samen met de business optrekken is volgens de Finexters essentieel. “Breder kijken dan alleen de opdracht, echt met mensen in gesprek en continue spiegelen,” vat Thijs samen. “Het doel staat vast, maar het zijn de accenten die een project succesvol maken. Zo kwam tijdens de uitrol van de projectmanagementtool de wens om het financiële ERP systeem te koppelen. We hebben gezocht naar een manier om dit meteen in het project mee te nemen, zodat je een tussenfase over kunt slaan en meteen naar een structurele oplossing gaat.”

Finance & ControlKeten- & Procesoptimalisatie Telecom, Media & Technologie