• Agile mindset bij Essent

Energieleverancier Essent hanteert al jaren de Agile aanpak. De instrumentele kant is dan ook goed ingericht. Door mensen met elkaar te verbinden, wordt hier een Agile mindset aan toegevoegd. Zo werken teams samen aan het leveren van waarde.

Door Danielle Gruijs, september 2017

De energieleverancier is al vanaf 2011 bezig met Agile. Als één van de scrum masters zijwaarts doorstroomt, gaat Misha Stroomer, Agile Delivery Manager bij Essent, op zoek naar een ervaren interim scrum master. Misha: “Kijkend naar de groep had ik het idee dat het jonge mensen waren met vooral ervaring binnen Essent en nog weinig ervaring als scrum master. Ik wilde dan ook iemand met bredere ervaring, die meer meebrengt dan alleen het op gang houden van het eigen team.”

Activating Agile

De keuze valt op Ronald Flinterman van Tribers, een zusterorganisatie van Finext gespecialiseerd in Agile. “In het eerste gesprek gaf Ronald al aan dat hij gelooft in het verbinden van mensen,” gaat Misha verder. “Dat heeft hij gedurende het hele traject laten zien.”

“Het gaat niet om de rituelen, maar om de juiste mindset.”

“Bij de Tribers kijken we minder naar de instrumentele kant van de processen, en meer naar de menselijke kant” vertelt Ronald. “Activating Agile noemen we dat. Het gaat niet om de rituelen, maar om de juiste mindset. We willen mensen in staat stellen om de verbintenis met elkaar te vinden. Dan ga je elkaar vertrouwen en kun je als team value gaan leveren.”

Het leveren van value

Waarde leveren is een belangrijk doel binnen Agile. “Value is de basis,” stelt Misha. “Als je geen waarde levert, kun je beter stoppen. Het lastige is wel dat er 100.000 manieren zijn om value uit te drukken. Natuurlijk kun je alles terugvoeren naar waarde, maar dan krijg je al snel een implementatie waarbij alleen de toegevoegde waarde voor de klant belangrijk is. Dan verlies je wellicht andere kanten uit het oog, zoals compliancy.”

In het project wordt dan ook bewust gekozen voor het ophalen van gedeelde doelen. “Samenwerking is essentieel,” zegt Misha. “We hebben de ‘shared values’ opgehaald bij het team en zijn vervolgens meer vanuit zelfsturing gaan werken.” Ronald: “We gaan ervan uit dat de teams het vertrouwen krijgen om zichzelf te organiseren, om zo de processen te optimaliseren.”

Van negatief beeld naar topprestatie

Het team waar Ronald scrum master wordt, bevindt zich in een lastige positie. “Het team had net een nieuw doel gekregen; het moest ondersteuning gaan bieden aan een ander team, ” vertelt Misha. “Dit ‘moederteam’ was nogal kritisch op de prestaties van het dochterteam.”

Naast het groeien in de inhoud van de nieuwe opdracht, blijken ook de communicatie en de processen beter te kunnen. “We hebben gesprekken gevoerd met de product owner en het team,” legt Ronald uit. “Daarna hebben we de communicatie verbeterd; wat beloven we in de sprint en wat leveren we op? Ook hebben we gekeken of we het proces konden verbeteren.”

Deze aanpak blijkt succesvol. Misha: “Van een negatief beeld over het team zijn ze vrij snel opgeklommen tot één van de top-presterende teams, ook in cijfers uitgedrukt.”

Kijken vanuit een ander perspectief

Ondanks de goede prestaties wordt enige tijd later om budgettaire redenen het team ontbonden. “Daar kwam ook de kracht van Ronald naar voren,” vertelt Misha. “Normaal gesproken presteert een team dat weet dat ze ontbonden wordt minder. Hier ging het team echter vol door tijdens de laatste twee sprints. Bovendien is iedereen met opgeheven hoofd naar buiten gegaan.”

Ronald kiest bij het nieuws over de stop van het team voor een persoonlijke aanpak. Daarbij vraagt hij de mensen om vanuit een ander perspectief te kijken. “Ik ben één voor één de mensen afgegaan om te bespreken wat de verandering betekent als je hem omarmt. Je kunt het bijvoorbeeld ook zien als een enorme kans om de Agile-expertise die je bij Essent hebt opgedaan bij een andere organisatie in te gaan zetten.”

Van projectmanager naar scrum masters

Na het vertrek van het team blijft Ronald nog enkele maanden om de scrum masters te coachen. “Scrum masters waren eigenlijk meer projectmanagers; heel gedreven om veel op te leveren, maar weinig aandacht voor het verbeteren van het proces,” vertelt Misha.

“Iedereen moet eigenaarschap nemen voor zijn rol”

De coaching vindt vaak één op één plaats. “Een scrum master moet tijdens een meeting niet de enige zijn die aan het werk is, iedereen moet eigenaarschap nemen voor zijn rol,” stelt Ronald. “Dat kun je alleen doen door als scrum master het team te aanschouwen en mensen met elkaar in verbinding te stellen. Dan lever je samen zoveel mogelijk value.”

Vertrouwen in de eigen kennis

Ook maken de teams gezamenlijk een maturity model. “Om meer zelfsturend te worden, wilden we de volwassenheid van de teams in kaart brengen,” vertelt Misha. Oorspronkelijk was hiervoor een externe partij gevraagd, maar uiteindelijk is dit tijdens een 24-uur hacketon door de teams zelf gebouwd. Ronald: “Je hebt eigenlijk veel kennis zelf in huis, soms meer dan je denkt. Het is dan mooi om vanuit vertrouwen zelf stappen te maken.”

Een ander voorbeeld van de kennis die teams al hebben, zijn de Meet & Greets die de Tribers organiseren. Hierin delen bijvoorbeeld KLM en Essent kennis met elkaar. Misha: “Andere organisaties over de vloer krijgen is heel interessant. Overigens hoef ik daar niet altijd zelf bij te zijn; als iemand anders uit het team gaat, levert dat ook toegevoegde waarde.”

Agile mindset

Misha is positief over de resultaten van ‘Activating Agile’. “We hadden de instrumentele kant van Agile al ingericht; met goed beschreven regels en procedures. Ronald heeft daar een stuk mindset aan toegevoegd. Bij zijn team en bij mijzelf, maar ook bij de andere scrum masters en daardoor de andere teams. De volgende stap is het verder verspreiden van deze mindset binnen de hele organisatie.”

Project- & Portfoliomanagement Utilities