• Bijna failliet – hoe borg je dan als controller de continuïteit?

Het kan zomaar gebeuren: door veranderende omstandigheden komt de organisatie in zwaar weer. De marktontwikkelingen hebben bijvoorbeeld een grote ommezwaai doorgemaakt, of de kosten zijn onverwacht gestegen. Zo’n situatie vraagt om een doortastende aanpak. Hoe ga je vanuit finance om met acute paniek? En hoe borg je dan de continuïteit?

Door Marlie Vermazeren, juli 2019

Als je organisatie bijna failliet gaat, ontstaat er acute paniek. Vaak zijn er tijdens de hoogtijdagen investeringsbesluiten genomen, die op korte termijn lastig terug te draaien zijn. Toch kun je als controller een aantal zaken oppakken om de continuïteit te borgen. Het gaat daarbij niet alleen om de financiële aspecten, maar ook om het inzicht bieden in de performance van de locaties of businessunits. Hoe pak je dat aan?

Bijna failliet vraagt om keuzes maken en uitvoeren

Het vaststellen van de juiste prioriteiten is tijdens een dergelijke zware periode nog belangrijker dan gewoonlijk. Je kunt niet alles tegelijkertijd doen, dus je zult echt keuzes moeten maken. De focus ligt op het opstellen van analyses en maandafsluitingen om bij te sturen, niet op het opschonen van rekeningen. Als je het risico loopt dat je de salarissen niet kunt betalen, is het niet relevant om de activa-administratie op te ruimen.

Om de juiste keuzes te kunnen maken, neem je in het reorganisatieplan een financieel deel met maatregelen op. Bedrijfscontinuïteit is het voornaamste doel; hoe zorgen we ervoor dat we er over een jaar nog zijn? En wat moet hiervoor op korte termijn gebeuren? Denk bijvoorbeeld aan bezuinigingsmaatregelen als inkoop via goedkopere leveranciers en  onderhandelingen met de bestaande vastgoedleveranciers. Ook helpt het op orde brengen van de debiteurenadministratie om zoveel mogelijk geld binnen halen.

Niet-financiële indicatoren vergelijken

Veel organisaties hebben meerdere locaties of businessunits; hiervan presteren sommigen beter dan anderen. In een situatie waarin jouw organisatie bijna failliet gaat, biedt het veel aanknopingspunten voor verbetering als je kunt achterhalen waarom de ene locatie het beter doet dan de andere.  Introduceer bijvoorbeeld een ‘top en flop’-lijst, om de verschillen tussen de locaties te achterhalen. Hierin kijk je naar een aantal belangrijke drivers, zoals personeelskosten, ziekteverzuim en huur.

Daarnaast kun je ook kijken naar trends, zoals klachten of de uitstroom van zowel personeel als klanten. Zo worden zaken heel transparant, waardoor er snel acties opgepakt kunnen worden. Bovendien kan er op een eenvoudige manier van elkaar geleerd worden. Denk bijvoorbeeld aan omgaan met ziekteverzuim of slimmer personeel inplannen, zodat deze nauw aansluit op de pieken en dalen qua operatie en (klant)behoefte.

Inzicht in cashflow en ratio’s

Naast het verbeteren van de prestaties van de afzonderlijke locaties, is ook het totale financiële plaatje belangrijk. Hoe staat het met de liquiditeit, en hoe zien de ratio’s er uit? Dit is niet alleen belangrijk voor de interne besturing, maar ook een belangrijke graadmeter voor de banken.

Verantwoordelijkheid geven en nemen

Het meekrijgen van de mensen is een rode draad in de aanpak. Je moet regelmatig bij elkaar komen, zodat mensen zich verantwoordelijk voelen voor de financiële prestaties van de locaties. Open het gesprek aangaan is essentieel om de performance te kunnen verbeteren. De waarheid moet gezegd worden, hoe hard die ook is. De eerste keer vallen mensen elkaar soms aan, en ook als boodschapper lig je onder vuur. Daarna willen mensen zich echter verdiepen en inhoudelijk de discussie aangaan. Geef mensen verantwoordelijkheid en moedigen ze aan om hun mening te geven. Alleen dan kun je gezamenlijk stappen zetten.

Financieel onderbouwd slecht nieuws brengen

Meer inzicht krijgen in de financiële prestaties gaat daarbij niet alleen op voor de mensen op de locaties, maar ook voor het MT. Soms hebben de MT-leden geen financiële of business-achtergrond, maar een meer inhoudelijke. Om mensen mee te nemen in de urgentie, is het dan goed om regelmatige sessies met het MT te introduceren. Tijdens dit ‘rendementsoverleg’ kun je zowel het slechte nieuws als de mogelijke maatregelen bespreken. Begin bijvoorbeeld met het slechte bericht dat bij niets doen de salarissen nog slechts enkele maanden betaald kunnen worden. Vervolgens kun je dan hoop bieden door de opties aan te geven.

De rol van controller in een bijna failliet-situatie

Als controller heb je een belangrijke rol. Vanuit finance hou je de spiegel voor, help je bij het maken van keuzes en breng je afdelingen en mensen bij elkaar. Daarbij gaat het niet alleen om de balanspositie, maar juist om mensen met cijfers te triggeren. Dan krijg je de echte verandering die zo broodnodig is.

Zit jouw organisatie in zwaar weer?

We begrijpen dat je hier discreet mee om wil gaan. Tegelijkertijd is het noodzaak om zo snel mogelijk actie te ondernemen. Stefan denkt graag met je mee over de opties om de continuïteit te borgen. Neem contact op met Stefan via stefan.reijgersberg@finext.nl of +31 6 13139606.

Consolidatie & Corporate ReportingManagementinformatie & Dashboarding