5 vragen aan Hans Kamps, CFO van Boskalis

Boskalis is volop in beweging. Na een aantal grote overnames is de onderneming gediversifieerd en daarmee van één homogeen businessmodel, baggeren, naar een variatie aan modellen gegaan, elk met een eigen dynamiek. Hoe breng je deze werelden bij elkaar? En wat betekent dat voor de informatiehuishouding? Een gesprek met CFO Hans Kamps.

Door Danielle Gruijs, november 2017

1. Boskalis heeft een aantal grote overnames gedaan, zoals Smit in 2010 en Dockwise in 2013. Welke impact hadden deze overnames op finance?

We zijn een complex bedrijf; over de hele wereld voeren we onder allerlei omstandigheden projecten uit, waar ter plekke ook eisen worden gesteld aan externe verslaggeving. Als gevolg van de overnames werd het bedrijf nog complexer. Van oorsprong zijn we een contractenbusiness, met de overname van Smit kwamen daar al allerlei andere businessmodellen bij, zoals sleepdiensten, duikactiviteiten en verhuur van equipment. Daarnaast werkten wij traditioneel met euro’s, terwijl Dockwise met dollars werkte.

De acquisities brachten ook behoorlijke organisatieveranderingen met zich mee, waaronder andere, al in gebruik zijnde ERP-systemen. Het is dan een hele toer om op een uniforme manier aan te sluiten op de administratie, met voldoende detail om de business aan te sturen en te voldoen aan externe rapportage-eisen, van belastingaangiften tot het deponeren van jaarstukken.

2. In twee fases zijn jullie naar een geïntegreerde Performance Managementoplossing gegaan. Waarom wilden jullie de verschillende werelden samenbrengen in één platform?

De functie van ons consolidatiesysteem gaat verder dan bij veel andere organisaties. Wij zijn een redelijk gecentraliseerd bedrijf, met ook vanuit de top een hands-on approach. Daarbij opereren we in veel landen met veel verschillende valuta’s. We zijn ook dol op details, in de zin dat wij graag de resultaten van individuele projecten en individuele stukken equipment terugzien in de rapportages. Die willen we wel op een gestandaardiseerde manier reviewen, het is dan vervelend als elk onderdeel een andere manier van rapporteren heeft.

Na de overnames kostte het steeds meer tijd om de juiste cijfers te rapporteren. We wilden naar één geïntegreerd systeem, met één database waarin alle businessunits, alle businessmodellen en analyses van currency-effecten ondersteund worden.

3. Met zo’n 800 rapportage-entiteiten is de consolidatie fors. Bij de inrichting van het nieuwe systeem hebben jullie gekozen voor een geavanceerd model, zeker in combinatie met de omvang.

Juist omdat we zoveel managementinformatie uit het systeem willen halen, vragen we veel van de consolidatieoplossing. We zijn een mix van een reder en een aannemer. Aan de ene kant willen we tijdens de uitvoering van de projecten gedetailleerd inzicht hebben. Aan de andere kant hebben we veel kapitaalintensief materieel, wat we inzetten op projecten en voor transportactiviteiten. Daarvoor moeten de opbrengsten en kostenstructuur rondom die schepen efficiënt inzichtelijk zijn. Daarnaast zijn we een beursfonds, waardoor we voor IFRS veel toelichting bij de balans nodig hebben.

Het geavanceerde model is dan ook een bewuste keuze. Vanuit technisch perspectief zouden we ook kunnen werken met losse applicaties voor elke divisie. Dan win je in performance en wendbaarheid, maar je bent het totaaloverzicht kwijt van op welk project welk equipment is ingezet. Er wordt namelijk ook veel samengewerkt tussen de divisies. Deze complexiteit was ook één van de redenen dat we het project met Finext en Swap Support wilden doen. Zij hadden een bewezen trackrecord met veel goede spelers. Finext heeft een goede applicatie neergezet, waarna Swap Support vanuit een andere blik vervolgslagen heeft gemaakt. Het team wint de wedstrijd, één specialist is hiervoor niet voldoende.

4. Welke voordelen heeft dit voor jou in je rol als CFO opgeleverd?

Een groot voordeel is het sneller tot stand komen van goede cijfers; we zijn 1,5 tot 2 weken sneller en wij hebben completere rapportages. Als het tot stand komen van de cijfers te lang duurt, is er te weinig tijd voor analyse en de kritische vragen. De cijfers worden nu beoordeeld voordat ze bij mij komen, waardoor ze stabieler zijn en ik er sneller doorheen kan lopen. Het schrijven van het interne verslag voor de commissarissen kost mij nu bijvoorbeeld ook minder tijd. Nu hebben we in een eerder stadium kwalitatief goede cijfers.

Maar nog belangrijker vind ik dat het één goed systeem is dat efficiënt de rapportages oplevert aan de divisie en alle businessunits, in de mate van detail die zij willen. We hebben verschillende businessunits, we willen dat iedereen op dezelfde manier naar een aantal belangrijke kerncijfers kijkt. Dat hebben we hiermee bereikt.

5. Hoe zie je de toekomst van finance binnen Boskalis?

Finance heeft hier verschillende rollen, dat zal ook in de toekomst zo blijven. Allereerst een rol als bewaker; zorgen voor de bewijsvoering en het beheersen van de risico’s waar finance verstand van heeft. Finance kan niet alles weten, dat moeten we ook niet pretenderen. Daarnaast hebben we ook een rol als adviseur. We kunnen op een beheerste manier inzicht geven. Dat helpt om de business te ondersteunen. Tot slot hebben we ook nog een rol naar buiten toe; het verzorgen van de externe rapportages en tijdig voldoen aan compliance eisen.

Ontwikkelingen als robotisering spelen bij ons een minder grote rol dan in sectoren zoals de retail, omdat we meer een kapitaalintensieve dan een arbeidsintensieve organisatie zijn. Het SAP BPC project had dan ook geen doelstelling voor FTE-reductie, maar we wilden wel een verschuiving naar meer analyseren. Dat geeft rust, waardoor je de beslissingen gefundeerd kunt maken. We willen als organisatie nog veel bereiken, daarvoor hebben we goede cijfers op het juiste niveau nodig.

Lees hier meer over rapporteren binnen Boskalis Group.

 

Fotografie: MLBfoto

Consolidatie & Corporate Reporting Construction & Engineering SAP BPC consolidatieSAP BPC planningSAP Disclosure Management